A coach azt kérdi, mit gondolsz?

A coach azt kérdi, mit gondolsz? /
Coach Says: What Do You Think?


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

John Shook
2012. október 25.
Fordította: Bányász Réka

john_shook_pdca

Hamarosan megrendezzük az első olyan konferenciánkat, amelynek témája a coaching – ez az esemény rámutat a téma jelentőségére a lean gyakorlat szempontjából. A lean vezetés lényege, hogy a munka elvégzése által fejlesszük az embereket. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, a coaching mesterszintű művelésére van szükség, ez pedig egy sor technikai és társas készséget foglal magában. Én szerencsés voltam, mert az évek során több kiemelkedő coach szakértelme által fejlődhettem. Talán ti is.

Előfordult már veletek, hogy egy coach – vagy sensei – meglátogatta gyártóterületeteket egy gemba séta során és egyszerűen ellentmondott mindennek, amin addig dolgoztatok az előző, vagy a rendszeres sensei támogatása mellett? Ha már dolgoztatok egy sensei-jel és egy másik sensei eljött látogatóba, szinte garantálni tudom, hogy volt részetek ilyen tapasztalatban.

El sem tudom mondani, hányszor kaptam sürgősségi telefonhívást a megvalósítás vezetőitől pontosan ilyen körülmények között. Fontos átgondolnunk, hogy vajon a sensei miért tette ezt.

Sokan hajlamosak vagyunk rá, hogy megpróbáljunk átmásolni egy létező megoldást új helyzetekre. A megoldások azonban szinte mindig esetről esetre változnak. Tehát, amit ellentmondásnak gondoltunk, valójában nem más, mint saját téves értelmezésünk, hogy sensei B ellentmond sensei A-nak – ő igazából egy másik nézőpontra próbált rámutatni.

Másfelől tényleg lehetett ellentmondás a két sensei véleménye között. Valójában egyes senseiek semmit nem élveznek jobban, mint ellentmondani egy másik sensei utasításainak. Erre vannak kiképezve.

Mit tegyünk tehát? Először is, ne siránkozzunk, hanem gondolkodjunk! Ezek a helyzetek kiváló lehetőséget nyújtanak a tanulásra, a legjobb fejlődési lehetőségek között vannak. Kezdjük azzal, hogy feltételezzük, a két sensei egymásnak ellentmondó tanácsa egyaránt helyes.

Az lesz a feladatunk, hogy megtaláljuk a látszólag ellentmondó vélemények kibékítésének módját. Nem azért kell kibékítenünk egymással a két nézőpontot, hogy eleget tegyünk a senseinek (semmiképpen NEM ezért), hanem hogy saját tudásunkat elmélyítsük. Tegyük fel, van valami igazság mindkét sensei tanácsában. Meg kell hát határoznunk, mi ez az igazság és hogyan tudjuk azt hasznosítani ebben az adott helyzetben.

Hogyan? Először is határozd el, hogy mindezt úgy kezeled, mint lehetőséget, amikor eldöntheted, te mit gondolsz a helyzetről – ne csak azt próbáld kideríteni, hogy szerinted mit akar a sensei és hogyan lehetne neki eleget tenni. (Majd állj meg és gondold át, hogyan: hogyan kellene eldöntened, hogy mi a helyes lépés? Egy pillanatnyi elmélkedés megadja a választ erre a kérdésre.)

Nem fogunk választ kapni az ellentmondásra, ha megkérdezünk valaki mást, vagy elolvasunk egy könyvet (vagy egy ilyen levelet). El kell mennünk a gembára és nyitottnak kell lennünk a senseiek által felajánlott mindkét megközelítés lehetőségére, és igyekeznünk kell minél többet megtudni a helyzetről. Amint többet megtudunk a gembán lévő helyzetről, valamint a különböző ellenintézkedések következményeiről, világossá válik az út.

Ugyan nem az ellentmondó tanácsok jó példája, Kio Suzaki, egy nagy jelentőségű könyvsorozat szerzője (a „piros könyv,” ahogyan sokan nevezik, The New Manufacturing Challenge, amelyet az SME segítségével adtak ki, évekig a legrészletesebb és leggyakorlatiasabb, mindenki számára elérhető mű volt), aki kihívások elé állítja az olvasót. Suzaki szereti ezzel az egyszerű kérdéssel provokálni a gyakorló szakembereket: „Na és?” Bevezetted a kanban rendszert és csökkentetted a készleteket – na és? Szervezeti felépítésedet átalakítottad team rendszerré – na és? 50%-kal növelted a profitot – na és?

Számomra Kio kérdésének mindig van legalább két oldala. Az első: „Rendben, véghezvitted ezt a nagyszerű fejlesztést – most mi lesz a következő lépés?” Egy fejlesztés lényege nem annyira az, ami már megtörtént, inkább az, hogy most, amikor kész van, újabb kihívás elé állít, és újabb fejlesztésre buzdít.

A „Na és?” kérdés másik oldala az, hogy mi is a fejlesztés valódi jelentése vagy jelentősége? Egyszerűen és őszintén: na és? Most már csökkentetted a költségeket, javítottad a jövedelmezőséget, kielégítetted vevőidet, boldogabbá tetted alkalmazottaidat – na és? Mit kezdesz mindezzel? Mit hozol ki belőle? Nagyobb osztalékot kapnak a részvényesek? Na és? A cég hosszabb ideig képes lesz túlélni? Na és?

Ez a hozzáállás alátámasztja azt az egyszerű igazságot, hogy mások coacholása egy lean rendszerben sokszor kemény, fegyelmezett éshajthatatlan összpontosítást követel meg. Ez annyit jelent, hogy a tisztelet nem csupán a megfelelő etikett betartása, hanem az egyén állandó kihívás elé állítása, hogy a tőle telhető legmagasabb szinten teljesítsen.

Nemrég találkoztam egy igen tapasztalt Toyota sensei-jel (coach-csal?), aki viszont nemrég Taichi Ohno egyik korai tanítványával találkozott. A tapasztaltabb sensei megkérdezte: „Mi a jishuken célja?” (A „jishukent” helyettesíthetjük „bármilyen kaizen tevékenység végzésével.”) Először is, ez önmagában is vicces kicsit, mert itt van ez az ötvenes éveiben járó „junior” sensei, a háta mögött 30 évnyi tapasztalattal, és olyan szókratészi kérdést intéznek hozzá, mint egy újonchoz. A junior sensei természetesen elég bölcs ahhoz, hogy rögtön rájöjjön, a senior készül valamire, de beszáll a játékba.

Azzal kezdi, hogy „a veszteségek megszüntetése.” Nem. „Rendben, az emberek fejlesztése?” Nem. A junior úgy dönt, hogy hamar megadja magát: „Rendben, feladom, mi a célja a jishukennek?” A senior azt mondja: „Hogy újra jishukent végezzünk.”

Bármilyen kaizen tevékenység elvégzésének lényege, hogy azért tesszük, hogy újra megtörténhessen. Vagy valami ilyesmi. Amint mondtam, nehéz lefordítani, de gondolom, értitek a lényeget.

Tehát nem elég hogy a coaching örökké tart, de a coachingot végző senseiek hajlamosak elég sűrűn egymásnak teljesen ellentmondó tanácsokat adni!

És hálásak lehetünk ezekért az egymásnak ellentmondó tanácsokért. Remélem, hasznosnak találjátok a fentieket. És mindenekfelett remélem, hogy miután elolvastátok, nekem szegezitek a kérdést:

Na és?

John

John Shook
Elnök és CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

U.I.: Kérlek, szánjatok rá egy percet, hogy elolvassátok, hogyan segíthet a Lean Coaching Summit, hogy jobb coach váljon belőletek.

lean_coaching_summit

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.