A bónusz is lehet lean?

Jim Womack gondolatai a teljesítménymutatókhoz kapcsolt anyagi jutalmakról

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 9 perc

Jim Womack
Fordította: Bányász Réka

bónusz

WOMACK YOKOTENE – A rosszul menedzselt és a nem megfelelő teljesítménymutatókhoz kapcsolt anyagi jutalmak súlyos kárt tehetnek a szervezetben, figyelmeztet Jim Womack az alábbi cikkében.

A 2000-es évek közepén, közel a régi General Motors (GM) végéhez, közelről megfigyeltem a GM irodai folyamatainak „leanesítésére” tett erőfeszítéseket. Az észak-amerikai GM elnöke meg volt győződve, hogy a szerelőüzemeikben elérték a Toyota termelékenységét és minőségét (ez majdnem igaz is volt). „Most pedig, – mondta – legyőzzük őket az irodákban!”

Tizenhárom értékfolyamatot választottak ki elemzésre, többek között a tesztelésre készült jármű prototípusok tervezésének és megépítésének folyamatát, ami kihívást jelentett a GM függőleges szervezeti felépítésére nézve, mivel számos funkciót érintett. Az értékfolyamatok jelenállapotáról szóló első beszámolón az elnök megkérdezte a felsővezetői csapatot, van-e kérdésük a bemutatott eredményekkel kapcsolatban, valamint a szembeötlő problémák orvoslására javasolt kísérletekre vonatkozóan.

Hosszú csend következett, majd megszólalt a beszerzési igazgató: „Csak egy kérdésem van. Mit jelent ez a bónuszomra nézve?” Szóhoz sem jutottam, és azonnal arra a hibás következtetésre gondoltam, hogy „rossz ember”.  Azt akartam, hogy az elnök azonnal bocsássa el ezt a rossz embert. Hogy gondolhatja azt bárki is, hogy a gyakorlat az ő bónuszáról szól, holott a lényeg egy versenyképesebb cég létrehozása, különösen, amikor a GM felett kezdtek baljós felhők gyülekezni?

Azonban, amikor elgondolkodtam, rájöttem, hogy a beszerzési igazgató csak a vezetői bónuszok logikáját követve vonta le a következtetést. Egyénileg értékelték bizonyos teljesítménymutatók mentén, és bónusza eléggé nagy volt teljes fizetéséhez viszonyítva. Teljesen emberi módon arra gondolt, hogyan érintik őt személyesen ezek a kísérletek. Viselkedésében csak az volt szokatlan, hogy kimondta hangosan, amit valószínűleg minden más felsővezető gondolt!

Talán egészen addig naiv voltam az ösztönzők vezetőkre gyakorolt hatásait illetően. Akkor egyszerre rájöttem, hogy a nagy egyéni bónuszokkal összekapcsolt egyéni teljesítménymutatók végzetesek lehetnek egy szervezet számára. Ennek ellenére a legtöbb (akkori és mai) szervezet felsővezetői és részvényesei azt gondolják, hogy a józan ész diktálja az anyagi jutalmak összekapcsolását az egyéni teljesítménymutatókkal – amelyek szerintem sokszor értelmetlenek. Ezt azzal indokolják, hogy az embereknek ösztönzésre van szükségük, hogy a legjobbat hozzák ki magukból, és (ami még rosszabb) az ösztönzőknek egy bizonyos időintervallumban (leggyakrabban egy negyedév vagy egy év során) nyújtott teljesítményt kell alapul venniük, amely felkavarja a gyártási igényt és a termelést, figyelmen kívül hagyva a vevők valós szükségleteit és a szervezet kapacitását.

A GM-nél töltött nap óta sokat gondolkodtam a bónuszok lean szemléletén. A következőkre jutottam:

A minden dolgozónak járó „standard bónusz”, amely a cég (vagy egy nagyobb üzleti egység) teljesítményén alapul, támogathatja a lean szervezet létrejöttét. A minden alkalmazottnak adott időszaki bónusz, amely alapfizetésük bizonyos százaléka, és amely a cég pénzügyi sikereihez kötődik, a Toyota mindenkori gyakorlata. (Ezt tette anno Art Byrne barátom is, a Wiremold vállalat [a Lean szemlélet című könyv által bemutatott egyik esettanulmány – a szerk.] vezérigazgatójaként.) Azonban, ha elfogadjuk a jó eredmények idején a bónuszokat, el kell fogadnunk a fizetéscsökkentést is nehéz időkben. A Toyota ezt is megtette 2010-ben, amikor egy alkalmazott sem kapta meg éves bónuszát, és a felsővezetők ezen felül 10%-kal kevesebb alapfizetést is kaptak. (A cég, amelynek 25 milliárd dollárja volt a bankban!) A Toyota elképzelése szerint a cégeknek hosszú távra kell tervezni (tulajdonképpen nagyon hosszú távra), ezért hosszú távon van szükségük az alkalmazottakra. Mindenkit rugalmasan kell tehát bérezni, úgy, hogy megmaradjon a stabilitás a nehéz időkben, ugyanakkor osztozni lehessen a jóban, így biztosítva mindenki számára a hosszú távú jelenlétet. Gondoljunk erre a heijunka legmagasabb szintjeként, amely stabilitást teremt az alkalmazottak számára a piaci csúcsok és mélypontok ellenére.

De mi a helyzet a felsővezetők jó teljesítményéért járó egyéni bónuszokkal? Kapjon-e a CEO és a többi felsővezető a bizonyos mutatók mentén hozott jó teljesítményért hatalmas bónuszt, amely százalékosan sokkal nagyobb a fizetéséhez viszonyítva, mint a legtöbb alkalmazott esetében? Ezen a ponton mindig elvégzek egy gondolatkísérletet: vajon egy üzleti egység CEO-ja, COO-ja, CFO-ja vagy elnöke rosszabbul teljesített volna a nagy személyes bónusz ösztönzése nélkül? Az okos ötletek, és a kidolgozásukra szánt hosszú napok helyett buta gondolatokkal álltak volna elő, és helyette golfoztak volna? Megfigyelésem szerint a jó vezetők, akik mögött egy támogató team áll, mindig rengeteg energiával dolgoznak, bármennyi legyen is a felajánlott fizetség. Saját önértékelésük (amely sokkal fontosabb érték számukra, mint keresetük) függ tőle.

Tehát a tulajdonosok vagy részvényesek miért nem fizetnek egyszerűen (akár lényegesen többet) a munka értékéért a hatalmas vezetői bónuszok helyett? Vagyis, miért nem fizetik meg az adott szerephez tartozó értékteremtő munkát?

Azt hiszem, az egyik válasz az, hogy sem a tulajdonosoknak, sem a befektetőknek nincs fogalmuk arról, miben áll ez az értékteremtő munka, és nem is tudják mérni azt. Így hát maradnak annál a feltételezésnél, hogy a nagy ösztönzők biztosítják a jó teljesítményt, és nem teszik fel a kérdést, hogy ténylegesen milyen munkára van szükség, és azt hogyan kell elvégezni. Ezután elégedetten mondják, hogy pénzügyi támogatókként megtették a dolgukat: kitűzték a célokat, és felmérték az eredményeket („lábukat melengették a tűznél”), anélkül, hogy gondolniuk kellett volna az elvégzett munkára, vagy nekik maguknak kellett volna dolgozniuk. Ez a klasszikus modern menedzsment viselkedés a szervezetirányítás szintjén.

Egy második válasz az, hogy a jó felsővezetőket – bármilyenek is azok – könnyebben „levadásszák” más cégek, ha nincs kilátásba helyezve a kincsesláda. Lehet. De mit is tesznek ezek a menedzserek, aminek alapján követelik a jutalmukat? Esetleg jobb lenne olyan menedzsereket vonzani, akik a jól végzett munka öröméért akarnak a csapat részei lenni, és nem a gyors meggazdagodás reményében? (Ne feledjük, hogy így is jó fizetésük lenne, és bónuszt is kapnának a jó üzleti eredmények esetén, de csak olyan százalékban, mint mindenki más a csapatban.)

Attól tartok, ha mélyebbre ásunk a szervezetekben, az egyéni teljesítményért adott bónuszok hatásai egyre rosszabbak. Az egyes funkciók vezetőinek szintjén, valamint az üzem- és irodavezetők alatti szinten óriási erkölcsi kockázata van az egyéni bónuszoknak, amelyek csak egy menedzser eredményeit mérik, csak a szervezet egy részében. Az így mért eredmények azt a hamis benyomást keltik, hogy a jó teljesítmény az egyéni cselekedetek, és nem egy csapat erőfeszítéseinek eredménye. Ennek következménye a nem megfelelő viselkedés, mivel a legkönnyebben úgy lehet eredményeket felmutatni, ha a terheket áttoljuk a szervezet egyik részéről a másikra. (Emlékezzünk a GM beszerzési menedzserére.) Ezek a bónuszok tehát tulajdonképpen a csapatmunka ellenkezőjét támogatják.

Lehet, hogy az ügyes magasabb szintű menedzserek olyan kifinomult „kimutatást” tudnak végezni az egyéni pénzbeli bónuszok megtervezésére, amivel elkerülik ezeket a kockázatokat. De ehelyett miért ne ítélhetnénk meg a menedzsereket és csapatukat az értékteremtő folyamataik állapota alapján, és arra alapozva, hogy milyen lépéseket tettek ezek fejlesztésére? Ezeken a szinteken a menedzserek munkájának lényege az ütemidőre termelő stabil folyamatok létrehozása és állandó fejlesztése, nem pedig valami különleges minőségi bravúr a bónuszért! És amikor a menedzserek kudarcot vallanak lényegi munkájukban, intenzív coachingra van szükségük, vagy szélsőséges esetben másik állásra, és nem „ösztönző” bónuszokra. Amikor viszont sikeresek, sikerük mutatói mindenki számára láthatóak kell, hogy legyenek. A pénzbeli bónuszok felszámolása nem azt jelenti, hogy felszámoljuk a lélektani bónuszokat is a csapat nagyszerű eredményeinek megjutalmazására.

Szerencsére a szervezetek alján, ahol a frontvonalban dolgozó értékteremtők élnek, a fejlett országokban már többnyire megszűnt a darabbér, a teljes termelési célok eléréséért vagy meghaladásáért járó egyéni és csoportos bónusz. W. Edwards Deming tudta, hogy ez borzalmas a minőség szempontjából, és Taiichi Ohno tudta, hogy túltermeléshez (a legrosszabb veszteségfajtához) vezetnek. Ezért inkább azt a megoldást választották, hogy meghatározzák a vevői igények tempóját (az ütemidő kiszámításához), és mindenki munkáját úgy tervezik meg, hogy stabilan termeljenek a szükséges ütemben. A frontvonalban lévő és a középszintű menedzserek munkája ebben a helyzetben az, hogy megteremtsék a termelés stabilitását, és állandóan fejlesszék az értékteremtő folyamatokat. A vevői igényeket és a szervezet üzleti sikerét a teljes értékfolyamatok vizuális folyamatmutatói szolgálják, melynek egyik kulcsa a felsővezetők coach szerepe. Nincs szükség egyéni bónuszokra. (Helyüket átveszik a mindenkinek juttatott bónuszok sikerek idején.)

Tehát megfelelően jártunk el az egyéni bónuszok ügyben a legtöbb szervezet alsó szintjén, és a Toyota megmutatta, hogyan járhatunk el megfelelően a szervezetek csúcsán. Most arra van szükség, hogy kreatívan gondolkodjunk az egyéni bónuszok alternatíváiról a középszinten.

Üdvözlettel:

Jim

James Womack
alapító, szenior tanácsadó
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: Planet Lean
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.