jim_womack_gemba_walk_thumb

Reflexió egy Toyota Cityben eltöltött hétről

Jim Womack, a Lean Enterprise Institute alapítója és szenior tanácsadója

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Fordította: Weisz Böbe

Womack Yokotene – Múlt héten a Lean Global Network (LGN) tanulmányi úton járt Japánban a Toyotánál. Ebben a cikkben Jim megosztja velünk gondolatait mindarról, amit ott jártunkkor láttunk, tanultunk.

A Lean Global Network idén ünnepli fennállásának tizedik évfordulóját, ezért a huszonhárom tagszervezet szokásos éves találkozóját stílszerűen a japán Toyotánál tartottuk az elmúlt héten. Ezeket a sorokat úton hazafelé, a Csendes-óceán fölött írom.

Az utazás időzítését tökéletesnek találtam, mert mostanában amúgy is sokat töprengtem a lean mozgalmon és a küldetésünkön, hiszen a Lean Enterprise Institute (LEI) fennállásának huszadik évfordulóját is most ünnepeljük. Az olvasók az előző hónapban észre is vehették, hogy erősen foglalkoztat a lean szemlélet és gyakorlat terén elért haladásunk. Remek elgondolásaink vannak, de a világ több pontján még mindig azzal küzdünk, hogy rávegyük a menedzsereket ezek átvételére.

Mivel fenntartásaim voltak, igencsak elszomorított volna, ha kiderül, a Toyota és beszállítói csoportja pont Japánban, a lean bölcsőjében tévedt el. Éppen ezért látogatásunkat némi aggodalom árnyékolta be részemről.

Tudtam arról, hogy a Toyota komoly önkritikát gyakorolt (amit hansei néven emlegetünk) a 2000-es évek túlságosan gyors növekedése után, amit az okozott, hogy vezető pozícióra törekedett a globális piaci részesedést illetően. Azt is tudtam, hogy Akio Toyoda elnök két egyszerű kifejezésben foglalta össze a következtetéseit: „vissza az alapokhoz” és „érdekes járművek tervezése”. Előbbi azt jelentette, hogy visszatérnek a hagyományos Toyota menedzsmentgyakorlatokhoz, és az ügyfelet helyezik az első helyre (nem pedig a gyors növekedést és a piaci részesedést). Míg utóbbi annyit tesz, tudomásul veszik, hogy a globális autóipar felzárkózott a minőség és tartósság tekintetében – amely évtizedeken át leginkább megkülönböztette a vállalatot a piacon a többiektől -, és hogy a Toyota kockázatkerülő, azonban vérszegény dizájnjai már nem biztosítják a kívánt versenyelőnyt. Ám egészen az LGN tanulmányútig nem volt első kézből való gemba tudásom arról, hogy mit is értek el.

Mindaz, amit azon a héten tapasztaltam, míg bejártam a Toyota City igazán lean létesítményeit, és elbeszélgettem a mérnökökkel és menedzserekkel, fiatalokkal és idősekkel egyaránt, kiválóan példázza, hogyan lehet ezeket az egyszerű elveket átültetni a gyakorlatba.

A Toyota átalakította a főmérnöki (chief engineer) rendszerét, hogy igazodjon egy olyan új versenyhelyzethez, ahol az ügyfelek széles termékpalettát szeretnének, az autógyártóknak azonban kézben kell tartaniuk a fejlesztési kiadásokat, hogy az erőforrások elérhetőek legyenek az új technológiákhoz – elsősorban az alternatív energiákhoz és autonómiához – szükséges nagyobb beruházásokhoz és a mobilitási kísérletekhez, hogy ne csupán járműveket adjanak el a vásárlóknak. (2016 májusában például a Toyota nagyobb összeget fektetett be az Uberbe.)

A főmérnöki koncepciót korábban, még az 1990-es évek elején, a Toyota tempós növekedése idején egyszer már átdolgozták. A kis és nagy autók, valamint a kisteherautók egyre színesedő kínálatának menedzselése érdekében a Toyota platformcsoportokat hozott létre ezekhez a járművekhez a hagyományos főmérnökök fölé. Ez azonban nem bizonyult elégnek, mivel a vállalat 2009-re már elérte a 10 milliós járműszámot, és az alapplatformjai teljesítménye kezdett visszaesni. Ennek következményeként, a megfelelő ügyfélkiszolgálás érdekében a főmérnökök jelentősen átalakították ezeket az alapplatformokat, ezzel azonban megnövekedtek a fejlesztési költségek.

Az új megközelítés szerint a főmérnökök továbbra is felelősek a termékekért, de az alkatrészek és rendszerek számát korlátozzák, míg minden egyes kisebb számú platformcsoportot újraterveznek a magasabb színvonal érdekében. A Toyota járművek súlypontját például lejjebb vitték a jobb vezetési élmény kedvéért, a sebességváltók számát megfelezték, és standard illesztési pontok használatával a generátorok számát 14-ről 6-ra csökkentették. A főmérnökök egy felső vezetői bizottsághoz fordulhatnak, ha a standard opciók közül egyik sem felel meg az ügyfeleiknek, de a kisebb számú új platformok minősége lehetővé teszi a Camryhoz hasonló új termékek drámai léptékű fejlesztését anélkül, hogy hatalmas vagyonokat kellene költeni az alváz testre szabására.

A főmérnökök igyekeztek eleget tenni Akio „érdekes járművek tervezésére” vonatkozó kérésének, noha a legutóbbi stílusválasztásaik megkérdőjelezhetőek (habár én egyre jobban kezdek megbarátkozni az új Prius Prime Advanced autómmal, amelyet először leginkább csukott szemmel közelítettem meg). Azt el kell ismerni, hogy a főmérnökök legalább próbálkoznak kilépni a Toyota hagyományos komfortzónájából, miközben az egész globális ipar küzd azzal a kérdéssel, hogy az autonóm, elektronikus, közös használatú járművek hogyan nézzenek ki, és milyen vezetési élményt nyújtsanak.

A Toyota elindította a Toyota New Global Architecture (TNGA) kezdeményezést, hogy olyan termékeket tervezzenek a jövőben, amelyek közös illesztési pontokkal rendelkeznek, ezzel lehetővé téve, hogy a termékek többsége gyártható legyen bármely gyártósoron, és lehetnek azonosak a főbb alkatrészeik. Ez roppant fontos egy olyan világban, ahol sem a járműopciók összetételét, sem a késztermékek volumenét nem lehet előrevetíteni, így az egyes termékek gyártását akár mozgatni kell az üzemek között.

A Toyota City Tsutsumi üzemében például négy eltérő járművet és ezek variációit láthattuk (pl. a normál Priust és a Prius Prime-ot, amelynek jóval nagyobb az akkumulátora), ahogy ugyanazon a soron, egymást vegyesen követve szerelik össze őket. Ehhez az szükséges, hogy bizonyos alkatrészeket ne a soron készítsenek elő, hanem az összeállítási sorrendben szállítsák a gyártósorra (ahogyan az ülések eddig is készültek).

Másképp fogalmazva: a Toyota úgy döntött, hogy változtat a régi gyakorlatán, miszerint az alacsony volumenű s nagy variációjú termékeket a szerződéses összeszerelő partnereire bízza (mint a Kanto és a Toyota Auto Body), míg a nagy volumenű termékeket, mint amilyen a Camry és a RAV 4, a nagy összeszerelő üzemekre, mint a Takaoka, a Motomachi és a Tsutsumi. Az új szemlélet szerint minden üzem képes az alacsonyabb volumenű, nagyobb opcióválasztékú termékeket vegyes összeszerelési sorrendben kezelni. Mindez egyszerűnek tűnik, de standard illesztési pontokat igényel – például a járműveket az összeszerelősoron továbbító szállítókocsik esetében –, és az összeszerelő üzem gyakorlatát is jelentősen meg kell változtatni, ha a költségeket csökkenteni akarják.

A Toyota számos kísérletet folytat, hogy kidolgozza az emberi és robotizált munkaerő megfelelő arányát. Az alkatrészeket gyártó Tokai Rika üzemben láttunk egy jól megtervezett cellát, egy termék korábbi generációjának összeszereléséhez, majd a mellette levő cellában ugyanannak a terméknek az új verziója készült, amely esetében már a termék tervezésekor figyelembe vették a hatékony gyárthatóságot, különös figyelemmel a munkatartalom nagymértékű csökkentésére, míg a közelben egy harmadik cellában ugyanezt a dizájnt robotizált összeszerelő „munkaerő” készítette. (Fontos megjegyezni, hogy ezek a kísérletek az üzemben zajlottak, és mind kiszállítható gyártási alkatrészeket készítettek.) Ugyan a világ most épp a munka nagy részét elvileg kiiktatni képes gépeket felvonultató Ipar 4.0-ért lelkesedik, a Tokai Rika robotjai mintha vesztésre álltak volna. (Ez egybevág Mitsuru Kawai ügyvezető alelnök és globális gyártás igazgató meggyőződésével, miszerint jobb megközelítés az, ha a munka briliáns újratervezésével további muda kiiktatására törekszünk, mint ha hatalmas összegeket költenének automatizálásra.)

A Toyota bebizonyította, hogy még mindig rendelkezik azokkal az alapvető készségekkel, amelyek segítségével magához térhet az operatív hibák után. Az eredeti Toyota Automatic Loom vállalathoz tartozó, targoncákat, anyagmozgatókat és egyéb anyagkezelő eszközöket gyártó Toyota Industrial Equipmentnél, például a Toyotánál 37 éve dolgozó Sadeo Nomurát kérték fel szenior tanácsadónak azzal a feladattal, hogy érje el a szükséges alapstabilitást, miután a menedzsment elvesztette a fókuszt a 2000-es években történt drámai léptékű növekedés idején (amely a Toyotánál szokatlan módon felvásárlásnak volt köszönhető). Az összes munkahelyet érintő vizuális menedzsment megerősítésével és a standardtól való eltérések kiküszöbölésére irányuló gyors ellenintézkedésekkel a folyamat során keletkező hibák 98%-kal csökkentek a hét országban tíz üzemet összefogó gyártórendszerben, és a garanciális panaszok száma kétharmaddal csökkent. Mindemellett a Toyota Cityben található, széles választékot gyártó anyavállalat a lean termelés egyik legjobb példája, amivel valaha találkoztam.

A Toyota rendszer kaizenre törekszik a hazai és külföldi kereskedők felé történő szervizalkatrészek terjesztésében, amely már ma is az egyik leghatékonyabb és legeredményesebb a világon. Hol máshol találunk olyan 300 000 cikkszámot kezelő raktárt, amely a készletét hetente megforgatja? A rendszerhez kijelölt szenior TPS tanácsadó mégis úgy látja, hogy a következő pár évben a teljes szervizalkatrész-hálózatban drámai fejlődés következhet be.

A Toyota folyamatosan szélesíti energiaforrás portfólióját a fejlett hibridektől, a hidrogén üzemanyagcellákon át, a szilárdtest akkumulátorokig. Ez a konkurens terméktervezés remek példája, amely során a Toyota továbbra is egy sor, egymástól gyökeresen eltérő lehetőséget vizsgál meg, míg rá nem találnak a legjobb megközelítésre, míg a versenytársak egyetlen technológia mellett teszik le a voksukat. (A lean termék- és folyamatfejlesztési környezetben a párhuzamos mérnöki munka hagyományosan a kisebb dolgokat érinti, míg a Toyota ezeket az alapelveket ma a nagy, komplex technológiákra alkalmazza.)

A Toyota figyelemreméltó módon öt generáció óta fenntartja a vezetés folytonosságát egyazon család alatt (noha a Toyoda család mindössze a részvények 1%-át birtokolja), és minden egyes létesítményben számos ifjú menedzserrel találkozhattunk, akik jelentős számú lean készséggel büszkélkedhetnek.

Így hát most lazítok egy kicsit idefent a levegőben. A Toyota szépen boldogul, visszatért az alapokhoz. Most itt az ideje, hogy mi, többiek is visszatérjünk a stratégiánk átgondolásának feladatához a lean mozgalom következő fázisa érdekében. További részletek a következő cikkekben.

James Womack
alapító, szenior tanácsadó
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: Planet Lean
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.