Gemba-séta a franciaországi SOCLA vállalatnál

A Lean Global Network (LGN) minden szeptemberben tartja elnökségi ülését, mind a 17 tagszervezet vezetőjének részvételével. E háromnapos programnak általában mindig másik tagszervezet ad otthont, így idén Franciaországban találkoztunk. Bevett gyakorlatnak számít, hogy a találkozó során egy fél napot egy közeli vállalat gembáján töltünk, amely ez alkalommal a SOCLA volt. Megérkezésünk után Frederic Fiancette (CEO, SOCLA Group) röviden bemutatta a vállalatcsoportot, majd részletesebben ismertette a házigazda vállalat mutatóit, lean tevékenységeit…

A szakmai cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 9 perc

A SOCLA a Watts Water Technologies tagja, profilja a vízvezetékrendszereken alkalmazott, ipari felhasználású golyóscsapok, karimás tolózárak, pillangószelepek, nyomáscsökkentők gyártása. A 2012-ben 90 millió Euró árbevételű SOCLA Groupnak 3 gyártóüzeme van Franciaországban, 1 pedig Németországban, ezzel összesen 500 főt foglalkoztatva. Az általunk meglátogatott 21.000 m2-es üzem ennek a létszámnak a felét alkalmazza, ezzel a vállalatcsoport árbevételének 63%-át adja.

Ebben az üzemben először 2005-ben kezdték el alkalmazni a lean elveket, majd egy kisebb megtorpanás után 2008-ban kezdtek el együtt dolgozni a LEI franciaországi szervezetével. A lean transzformációjukat a The Gold Mine és a The Lean Manager könyvek társzerzője, Michael Ballé támogatta. A folyamat kezdete óta számításaik szerint 30 millió Eurót takarítottak meg. Fő céljuk elsősorban készpénz egyenleg (cash flow) jelentős javítása volt, melyet az átfutási idő csökkentésén, a minőség javításán, valamint ezek érdekében az egész értékfolyamatot átívelő húzórendszer kialakításánkeresztül valósítottak meg.

Az elmúlt négy évben az alábbi sikereket érték el:

a készletérték 13 millió Euróról, 5 millió Euróra csökkent,
az időre történő kiszállítás (OTD) 50%-ról, 84%-ra emelkedett,
az egy hónapra vetített reklamációk száma 210 db-ról, 70 db-ra csökkent,
az egy m2-re vetített árbevétel 302 Euróról, 370 Euróra növekedett,
a munkabalesetek miatt kiesett napok száma 703-ról, 125-re csökkent / év, valamint
a termékfejlesztés átlagos átfutási ideje 3 évről, 10 hónapra csökkent

Fő tanulságuk: kevesebb készlet = jobb kiszolgálási arány, azaz minél kevésbé folyamatos az áramlás (amely következtében nagyobb a készlet), annál kisebb eséllyel lehet időben kiszolgálni a vevőket. „Végre látják a zátonyokat a tó alján!”

A cégbemutató után négy csoportra osztottak minket, láthatósági mellényt, acélbetétes cipőt és fülhallgatókat kaptunk, amely segítségével jobban hallhattuk csoportunk mikrofont használó vezetőjét. Ez követően elindultunk az üzembe, hogy a kiszállítástól visszafelé haladva végigjárjuk az értékfolyamatot.

Kiszállítás / gyártásütemezés

Ebből az üzemből közel 6.000 ügyfelüknek szállítanak. Mivel a teljes értékfolyamatban érvényesül a húzóelv, így a vevői megrendelések a kiszállításhoz érkeznek, amely az igények és a rendelkezésre álló készletek alapján ütemezi a termelési folyamatot. A gyártott termékek 46%-a gyorsan fogyó cikkekből áll, ingadozó vevői igényekkel. Ezeket az igényeket a meglévő készletek és kiszállítási határidők figyelembevételével kiegyenlítik, hogy ezt az ingadozást a termelés már ne érezze. Ehhez heijunka táblát használnak, amellyel egy hetes ablakot ütemeznek. A gyártás 71%-a készletre, 29%-a pedig egyből kiszállításra történik.

A kiszállításnál dolgozó raktárosok munkája óránkénti feladatokra van lebontva. Az egyórányi adagban lehet, hogy csak egy megrendelés tételei vannak benne, de előfordulhat az is, hogy ebbe több kisebb megrendelés komissiózó feladata is belefér. Ezek az óránkénti mennyiségek dolgozóra és adott órára lebontva vannak ütemezve egy adott napon belül. Ennek következményekén egyből látszik, ha valakinek segítségre van szüksége, mert valamilyen probléma miatt nem tudja tartani az ütemet.

Összeszerelés

Az összeszerelési folyamat termékcsaládonként, cella rendszerben történik. Az anyagellátást kisvonat biztosítja, amely óránkénti ciklusokban gyűjti össze a kanban kártyákat és tölti fel az elfogyott alkatrészeket. Az összeszerelt termékek tervhez viszonyított darabszámát, az eltérések okait óránkénti bontásban figyelik.

A keletkezett selejtek esetében jól működik a PDCA folyamat, hiszen azok okait kaizen keretében kivizsgálják, amely eredményét „Lessons learned” („Tanulságok”) kártyán összegzik, amelyet nem csak a termelés, de a házon belül lévő termékfejlesztés is kézhez kap.

Az új dolgozók betanítása külön cellában történik, itt tanulhatják meg a kritikus műveleteket, az egyszerűbb munkavégzést biztosító fogásokat. Ezután a szerelde átveszi a dolgozókat, akik mindaddig narancssárga láthatósági mellényt viselnek, amíg tart a betanítási folyamat.

Festőüzem

A festés bizonyult a folyamat legkritikusabb pontjának. Mivel házon belül nem rendelkeztek megfelelő szaktudással, így a valódi áttöréshez, a technológia pontos beállításához, megismeréséhez külső szakemberek bevonására volt szükség. A szaktudás megszerzése, a csapatmunka erősítése, határminták gyűjtése és azokon végzett oktatások elindítása oda vezetett, hogy a 2010-es 18.000 ppm-ről, 2013-ra 2.000 ppm-re csökkent a hibák száma.
A festőben egyébként reggel 4:30-kor kezdődik a műszak, hogy időre készen álljon a technológia és ki tudják elégíteni a szerelde napi igényét.

Fémmegmunkáló üzem

A főként CNC maró- és esztergagépekkel dolgozó üzem a kis és közepes darabszámban futó termékek gyártását végzi. A nagy volumenű termékek megmunkálása Kínában történik, de vészhelyzet esetére, ezekre is vannak szerszámaik és szaktudásuk. Ennek következtében nagyon kis szériákban dolgoznak, így tehát az átállásokban kell nagyon jónak lenniük. Az átlagosan 90 perces átállási időt – a SMED (Single Minute Exchange of Dies) módszerrel – eddig 27 percre tudták lecsökkenteni, ami azonnal hatással volt a megmunkálás utáni szupermarketben tárolt WIP készletre. A WIP készlet értéke a 2008-as 485.000 Euróról, 2012-re (72%-kal) 129.700 Euróra csökkent.

Alapanyag- és alkatrészraktár

A kisvonat által óránként összegyűjtött alapanyag- és alkatrészigényeket jelző kanban kártyákat óránkénti „csomagokba” rendezik. A kiszállítási területhez hasonlóan, így minden raktárosnak hasonló mennyiségű feladatot kell elvégeznie, hasonló mennyiségű alkatrészt kell kigyűjtenie, ellenkező esetben azonnal láthatóak a problémák. (A hiányzó alkatrészek kártyái egy táblára kerülnek, ezek megoldása már a csoportvezető feladata, hogy a megszakításmentes áramlást minél jobban fenn tudják tartani.)
Ahhoz, hogy az alkatrészek komissiózása zökkenőmentes és tervezhető legyen, teljesen át kellett alakítani a raktározási rendszerüket. A cél az volt, hogy a dolgozóknak ne kelljen targoncát használniuk, minden alkarészből legyen alsó lokáción. Négyféle tárolási módot határoztak meg, az alkatrészek mérete és a felhasználásuk gyakorisága szerint. Ehhez a beszállítókat is be kellett vonniuk a csomagolási egységek és módok módosítása érdekében. Abban az esetben, ha nem tudtak megegyezni a beszállítóval (pl. a magas költség vagy a kis éves volumen miatt), akkor a raktárban kialakított soron és az erre dedikált emberekkel ők maguk csomagolják át az alkatrészeket a termelés igényei szerint. Ez természetesen veszteség, de így a nem megfelelő csomagolás nem befolyásolja a termelés hatékonyságát, továbbá ez a tevékenység jól elkülönül az értékteremtő folyamatoktól, költsége pedig pontosan kimutatható. Ez a költség továbbá hozzáadható a termék előállítási költségéhez, valamint támpontot ad egy új beszállító keresésénél is, hiszen az árak összehasonlításánál reális alapot nyújt.

Beszerzés

Összesen 400 beszállítóval dolgoznak, amely 15%-a szállítja az alkatrészek 50%-át. Az acél beszerzésük 30%-át már visszahozták Kínából (céljuk az 50% elérése), mivel kiszámolták, hogy a beszerzés összköltsége kevesebb, ha franciaországi beszállítóval működnek együtt. Biztonsági okokból azonban – a magasabb ár ellenére – az acélbeszerzés 50%-át a jövőben is Kínából fogják bonyolítani.

Az alkatrészek beszállítása egyébként körjáratokban (milkrun) történik. Először a francia beszállítókkal kezdtek, fokozatosan átálltak – partnertől függően – a napi vagy a heti két beszállításra. A beszállítók is rájöttek, hogy ez a működés számukra is előnyösebb, hiszen ez egyenletesebb terhelést biztosít a saját termelésüknek, valamint pontosabban látják a valós igényt. Később az európai beszállítóknál álltak át a heti két szállításra, majd a kínai beszállítókat állították át a háromhavonta történő szállításról, a heti egy konténerre. Akivel tudtak megállapodtak továbbá konszignációs raktár létesítésében a vállalattól pár kilométerre.

Konklúzió

A gemba-séta során rendezett, tiszta, vizuális üzemet ismertünk meg, annak ellenére, hogy elmondásuk szerint soha nem volt hivatalos 5S programjuk. Kizárólag a vevői igények kielégítéséhez szükséges húzórendszerre, valamint a dolgozók problémamegoldó készségének fejlesztésére koncentráltak.

Azt tapasztaltuk, hogy a dolgozók valóban értik, mit és miért kell másként csinálni egy lean folyamatban. Mindaz, amit láttunk nem csak a mi kedvünkért készült, a táblák nem csak miattunk lettek aznap reggel kitöltve. Érdekes módon nem csak zöld, hanem piros számokat is láttunk (nem is keveset), de bármikor megkérdeztük az adott terület vezetőjét, az tisztában volt a probléma okával és a tervezett ellenintézkedéssel.

A lean egyik legfontosabb hozadékaként a tudatos tanulás fontosságának elterjedését tartják. Az egyszerűbb problémákat a napi csapatmegbeszéléseken, az összetettebbeket kaizen keretein belül oldják meg, amely eseményeket főként arra használják, hogy megtanítsák a dolgozókat, hogyan kell nap, mint nap problémákat megoldani. Ebbe a folyamatba bevonják a termékfejlesztő mérnököket is, hogy azonnali beavatkozást tegyenek lehetővé és a hiba alapvető okát szüntessék meg, ha az a kialakításhoz vagy az anyagminőséghez kapcsolódik.

Azért fejlesztik a dolgozóikat, hogy később ők is fejleszteni tudják a kollégáikat, valamint a terméket. Képzési ütemezést vezettek be, miszerint a supervisoroknak – napi feladatuk részeként – minden nap képezniük kell egy operátort (training takt). A menedzsment napi szinten jelen van a gembán, folyamatosan ösztönözve a dolgozókat, hogy tegyék láthatóvá a problémákat, találják meg azok gyökereit, majd szüntessék meg azokat.