Szakértő csapatok vagy problémamegoldó vezetők?

Szakértő csapatok vagy problémamegoldó vezetők?
From Staffs Conducting Programs to Line Managers Solving Problems


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

Jim Womack
Fordította: Darnyik Judit

Részlet a Gemba-séták című könyvből.

jim_womack_gemba_walk

A közelmúltban ellátogattam néhány olyan vállalathoz, amelyek már jókora utat tettek meg a lean átalakulásban. Megkérdeztem a kezdeményezések vezetőit, milyen módszereket alkalmaznak, milyen tapasztalatokat szereztek és milyen irányba haladtak, azután több értékfolyamatukat bejártam, hogy megfigyeljem a teljesítményüket és beszélgessek a középvezetőkkel a lean átalakulással kapcsolatos nézeteikről. Íme, egy tipikus történet:

A vállalat nagyratörő „lean 6 szigma” programot próbál megvalósítani az egész cégre kiterjedően. Ami egyre gyakrabban fordul elő: a kezdetben különálló lean és 6 szigma programot egyesítették egyetlen tevékenységgé, és a résztvevők a központban székelő folyamatfejlesztési és minőségügyi alelnöknek tartoznak beszámolással.

A programot munkatársakból álló jókora csapat hajtja végre néhány külső tanácsadó segítségével. Szép sikereket értek el a lean és a 6 szigma megközelítés összehangolásában azzal, hogy a DMAIC (define–measure–analyze–improve–control – meghatározás–mérés–elemzés–fejlesztés–ellenőrzés) módszerét követték mint a vállalat problémamegoldó PDCA-módszerét. (Gyakran kérdezik tőlem, melyik a „helyes” módszer: a DMAIC vagy a PDCA, és én mindig azt felelem: „Válassza bármelyiket a kettő közül, szükség szerint igazítsa az igényeihez, ügyeljen rá, hogy mindenki megértse, és rajta, vágjon bele! Az a helyes módszer, amelyik következetesen jó eredményt hoz a vállalatának – hogy ez melyik, azt idővel Ön is képes lesz megítélni.”)

A vállalat lean csapata tehát bevezető képzést tartott az alkalmazottak széles köre számára lean szemléletből és további képzéseket folyamatképességből, és máris feketeöves és lean tanúsítványt adott ki számos középvezetőnek. Közben gyorsan lezavart egy egész sor kaizennek csúfolt fejlesztési tevékenységet az értékfolyamatban részt vevő középvezetők és az értékteremtésben közvetlenül részt vevő munkatársak bevonásával. Hosszú távú 6 szigma-elemzésnek vetette alá a minőségi problémákat, és rengeteg adatot gyűjtött és elemzett. Ezekkel igen látványos eredményeket sikerülhet elérnünk, különösen a 6 szigma-módszertan pénzügyi mérőszámai szerint.

A középvezetőkkel beszélgetve, rájöttem, hogy a fejlesztések egyáltalán nem kapcsolódnak egymáshoz, így nem képesek átfogó haladást biztosítani, miközben a kulcsfolyamatok átívelnek a területeken, részlegeken és osztályokon. Talán ebből eredt, hogy a vállalat üzleti eredményei sokkal gyengébbek voltak, mint ami az egyes fejlesztések összessége alapján elvárható lett volna. Emiatt elhangzott a gyakori kérdés: „Hogy lehet az, hogy ilyen sok költséget megtakarítottunk, ennyit javítottuk a folyamatlépések minőségét, mégis csak minimálisan csökkent a vállalat összköltségszintje, és a vevők sem látszanak elégedettebbnek?”

És még ezeket az elszigetelt fejlesztési eredményeket sem tudják fenntartani, miután a fejlesztési csapat figyelme a következő projekt felé fordul. A középvezetők rokonszenveznek a megtanult koncepciókkal, de azt tapasztalják, hogy az értékfolyamat általuk irányított szakasza előtt és után felmerülő problémák miatt még mindig tűzoltómunkát kell végezniük. Így kevés idejük jut a standard munka kialakítására, és a vívmányok fenntartására. A további fejlesztések megtervezésére pedig egyáltalán nem is fordítanak időt. Ráadásul a vállalat továbbra is a régi mutatók alapján értékeli a teljesítményt, és könnyen előfordul, hogy hiába érnek el jelentős fejlődést a folyamat terén, mégis rossz értékelést kapnak. Végül pedig, sok menedzsert az a tapasztalat is visszatart, hogy hamarosan úgyis új pozícióba kerül – amit a vállalat nagysebességű vezetőfejlesztési módszere garantál a számukra –, így nem is tudják megfelelően átadni az utódjuknak a folyamatról tanultakat, bárkit is nevezzenek ki a helyükre.

Amikor ennél a vállalatnál jártam, a lean 6 szigmáért felelős csapat épp a több éves munka eredményét tekintette át, és kikérték a véleményemet arról, milyen irányba haladjon a program a következő öt évben. Szerintem olyasfajta választ vártak tőlem, hogy például gyorsítsák a fejlesztés ütemét, tartsanak több tréninget és fejlesztési eseményt, és lehetőleg mindezt nagyobb apparátussal vigyék véghez. De én egészen mást tanácsoltam: „A következő öt év során a fejlesztő csapatok által végzett pontszerű fejlesztési programokat fel kell váltani a középvezetők új gondolkodásmódjával és működési metódusával. A középvezetőknek az legyen az elsődleges feladatuk, hogy folyamatosan megoldják a felelősségi körükbe rendelt elsődleges és támogató teljes folyamatok (end-to-end) problémáit. Egyszerűbben: a fejlesztési csapatok által végzett programok helyett térjenek át arra, hogy a középvezetők rutinszerűen oldják meg a vállalat legfontosabbnak értékelt problémáit, gyakran a lean csapat technikai segítségével.”

Biztosítottam őket arról, hogy ez a szemléletváltás nem fogja csökkenteni a lean csapat fontosságát, sőt: érdekesebb gyakorlati feladatok elé állítja őket, mivel a középvezetők átvállalják az egyszerűbb problémák megoldását. Ezenkívül ez új szerepet is teremthet a lean csapat számára: szakértői támogatást adhat minden új termék gyártási folyamatának megtervezésében. Ez most a jelenlegi szervezet kritikusan gyenge pontja: rendszeresen úgy vezetik be a termékeket, hogy a gyártási folyamatuk nincs tisztességesen kialakítva, így azonnal kaizenre van szükség. (Képzeljék, még erre a gyakorlatra is van japán szó, a touzen, ami olyan kaizent jelent, amelyik elkerülhető lett volna…)

Sajnos a lean csapat legfőbb feladatára vonatkozóan nem tudtam ilyen bíztató hírekkel szolgálni. Ki kell dolgozniuk a vállalat menedzsmentmódszereit – és meg kell győzniük a felső vezetést, hogy a menedzsment módszertanát újra kell gondolni a cégnél. Minden fontos értékfolyamathoz ki kell nevezni egy teljes felelősségű menedzsert, aki elegendő ideig marad ebben a pozícióban ahhoz, hogy igazán megértse a folyamatot. Ezenfelül a vállalatnak alaposan újra kell gondolni a menedzsment teljesítményét értékelő mutatókat, hogy a menedzsereket következetesen jutalmazhassák, ha hosszabb időn át a megfelelő dolgokat viszik véghez a kiterjesztett folyamat fejlesztéséhez.

Nehéznek tűnhet a fejlesztési szakértőkből álló csapat számára, hogy a felső vezetés elé vigyék az ügyet. De ha azok nem tudják ezt megtenni, akiknek a vállalatnál a legfejlettebb a folyamatszemléletük, és a legjobban értik, mi hogyan működik, akkor vajon ki teszi meg? Ezért arra biztattam őket, próbálják csak meg, és felajánlottam, hogy amennyire az írásaimmal és beszédeimmel tudok, segítek nekik.

Befejezésül szeretném leszögezni, hogy nem kritizálni akarom a lean „programokat”, amelyeket Dan Jones szerzőtársammal magam is népszerűsítettem a Lean szemlélet című könyvünkben. Hiszen ezek gyakran alapvetően fontosak, mivel felkeltik az emberek figyelmét, kimozdítják a vállalatokat a holtpontról, valamint elősegítik az új ötletek gyors elterjedését, azzal, hogy egyértelműen megmutatják a bennük rejlő lehetőségeket. Azonban a leannek kikiáltott programok önmagukban soha nem elegendők. Egy ponton a szakértők által vezetett lean programokról minden vállalatnak át kell térnie arra, hogy a középvezetői végezzék a stratégiai célok lebontásának megvalósítását és a problémamegoldást. Minél gyorsabb és teljesebb ez az áttérés, annál nagyobb a vállalat esélye a sikerre.

Üdvözlettel:

Jim

James Womack
Alapító és Szenior Tanácsadó
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Ez volt Jim Womack Gemba-séták című könyvében található 60 tanulmányból válogatott, 5 részes ízelítő sorozatunk befejező része. Amennyiben ezek a szemelvények felkeltették érdeklődését a könyv webáruházunkban megrendelhető.