Mit tanultam a Toyotától?

Mit tanultam a Toyotától? /
What Toyota taught me

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

Mark Reich
Fordította: Bányász Réka

path_arrowMark Reich a LEI stratégiai és operatív igazgatója megosztja velünk a legfontosabb dolgokat, amelyeket a Toyotánál eltöltött pályafutása alatt tanult.

Miközben arra törekszünk, hogy változást hozzunk létre szervezeteinkben, mi leanesek mindig a Toyotára tekintünk iránymutatásért, inspirációért. Sokszor megkérdezik tőlem, mi a Toyota titka, és hogyan ismételhetnék meg a vállalatok ezt a sikert? Annak ellenére, hogy az utóbbi 25 évben rengeteget írtak a Toyotáról, még mindig sok a tévhit.

Például sokan azt hiszik, hogy a Toyota a tökéletes szervezet. Ez mesze áll az igazságtól: a Toyota cégnek nagy kihívásokkal kell szembenéznie, kezdve attól a küzdelemtől, hogy igazán nemzetközi vállalattá váljon, egészen addig a hatásig, amit ez a példa nélküli növekedési ütem jelent. Mindazonáltal még mindig a lean mozgalom első számú modellje, a siker olyan példája, amelyet eddig még senki nem tudott teljes mértékben megismételni.

Így hát azt gondoltam, hasznos lehet, ha megosztok néhány dolgot, amelyet a Toyotánál töltött időm alatt tanultam Japánban, ahol 1988-tól 1994-ig dolgoztam, majd az Egyesült Államokban (2011-ig).

A versenyképesség elemzéséért, valamint a tengerentúlra gyártott új autómodellek előírásainak meghatározásáért felelős szakemberként érkeztem a céghez. Ipari információszerzésünket többek között magazinok segítségével végeztük, amelyekből rengeteget megvásároltunk a szükséges információk begyűjtése érdekében. Ehhez azonban nem volt egy jó folyamatunk.

Amint a céghez érkeztem, a közvetlen főnököm magához hívott, és rám bízta az első feladatomat: „Túl sokat költünk autós magazinokra, és nem használjuk megfelelően az információkat. Készítenél egy A3-at a probléma megoldására?”

Karrieremnek ebben az időszakában több támogatást kaptam, mint valaha is, bármelyik munkahelyemen – a sempaiom (a mentor, aki beilleszkedésemet segítette, és akivel napi szinten együtt dolgoztam) és a főnököm egyaránt coacholtak azáltal, hogy soha nem mondták meg semmilyen problémára a választ, hanem mélyebb és pontosabb kérdéseket tettek fel nekem a jelenállapottal kapcsolatban.

Ennek megfelelően semmilyen hivatalos képzésben nem részesültem az A3 szemlélettel kapcsolatban, és sajnos a Vezesd a tanulást akkor még nem létezett.

Meg kellett tanulnom bánni az A3-mal, amelynek elkészítésére megkértek. Milyen nehéz is volt! Az első vázlat elég rosszul sikerült, és a következő néhány hónapban ez többször megismétlődött. Kezdtem frusztrált lenni, mert az volt az érzésem, hogy nagyon igénybe veszem ezen emberek idejét anélkül, hogy valódi értéket teremtenék.

Azonban bármennyire frusztráló is volt, a folyamat valahogyan kifizetődőnek bizonyult. Sempaiommal dolgozva idővel sikerült olyan javaslatokat kidolgozni, amelyeket megoszthattam a csapattagokkal és a felső vezetéssel. Ez motivált és kezdtem magam jól érezni a munkámban. Ekkor jöttem rá, mennyire fontos része volt szakmai fejlődésemnek ez a feladat: nélküle soha nem értettem volna meg, hogy végzik a Toyotánál a versenyképességi elemzést, és melyek azok a tényezők, amelyeket érdemes megvizsgálni.

A legfontosabb, amit a Toyotánál töltött idő alatt tanultam, hogy nagyon nagy ereje van az emberek képességeinek fejlesztésében, és a vezetőség szerepe a problémamegoldás kultúrájának kialakításában elengedhetetlenül fontos.

Ezeket az elveket sokat emlegetjük a lean világában, de úgy gondolom, a Toyota tényleg ezeknek megfelelően működik.

A vállalatnál töltött időm során szerepeim és felelősségeim meglehetősen sokat változtak minden évben, és az új felelősségekhez új feladatokat kaptam. A Toyota törekvéseinek része, hogy az emberek több elégtételt szerezhessenek munkájukból és támogassák személyes fejlődésüket.

Ez volt a másik kulcsfontosságú tanulság számomra. Amíg csak a Toyotánál dolgoztam, úgy éreztem, hogy a saját fejlődésemért én vagyok a felelős. Folyamatosan törekedtem a szakmai fejlődésre és tanulásra (négy évvel csatlakozásom után menedzser helyettes lettem), és a menedzsment tőle telhetően mindig támogatta erőfeszítésemet, hogy összeegyeztesse karrier lehetőségeimet a vállalat szükségleteivel.

Például mielőtt Japánból eljöttem volna, hogy csatlakozzam a Toyota Production System Support Centerhez (TSSC, Toyota termelési rendszer támogató központ) jeleztem, hogy szeretnék visszatérni az Egyesült Államokba. Noha soha nem akartam karriert csinálni a TSSC-nél, a menedzsment bemutatott nekik, és erősen biztattak, hogy ragadjam meg ezt a lehetőséget. Segítettek megvalósítanom azt, amit saját kezdeményezésemből indítottam el.

A szervezet kultúrája lehetővé teszi egy olyan környezet megteremtését, ahol az emberek szabadon foglalkozhatnak azzal, amit értékelnek, és ahol ötleteik meghallgatásra találnak. Az önfejlesztés nagyszerű formája a felhatalmazásnak.

A Toyota szemléletét az emberek fejlődésével kapcsolatban (tapasztalati tanulás a munkavégzés közben) tükrözi az is, ahogyan a cég az alkalmazottak teljesítményét méri. Míg a legtöbb szervezet elsősorban az elért eredményekben méri alkalmazottai hozzájárulását a cég fejlődéséhez, a Toyota nagy hangsúlyt fektet a folyamatra.

Az értékelésnek ez a része a Toyota módszer értékeinek (kihívás, kaizen, genchi gembutsu, csapatmunka és tisztelet) gyakorlatba ültetésére épül, és egyik fontos szempontja, hogy az alkalmazott milyen mértékben érti a jelenlegi állapotot.

Sok olyan értékelésre emlékszem, amelyek során világossá vált, hogy noha sokat elértem az eredmények terén, még lett volna mit tenni a helyzet átlátása, valamint annak megértése érdekében, hogy hogyan is működik a folyamat.

Akárcsak minden más szervezetben, a Toyotánál is rendkívül fontosak az eredmények, ám a folyamat megértését éppen annyira értékelik és jutalmazzák. Szerintem ez meglehetősen egyedi.

A szerzőről

Mark Reich a LEI Stratégiai és operatív igazgatója. A Toyotánál szerzett 23 éves tapasztalattal – először Japánban, majd az Egyesült Államokban – a háta mögött Mark szakértője a Toyota termelési rendszerben (TPS) foglalt elvek alkalmazásának, melyek alkalmazását azóta különböző iparágakban (gyártás, élelmiszeripar, egészségügy stb.) működő vállalatoknak segített gyakorlatba ültetni.

Forrás: Planet-Lean.com
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.