Lean folyamatos fejlesztés, mint szervezeti kultúra

Lean folyamatos fejlesztés, mint szervezeti kultúra


photo_verble_3Ez a rovat a szervezetek egy feltérképezetlen területébe – egyesek szerint azok sötét oldalába – a kultúrába enged betekintést. A kérdés, amelyet körül szeretnék járni, a következő: pontosan milyen természetű kultúrát nevezhetünk tulajdonképpen „problémamegoldó kultúrának”? Egy korábbi írásomban már szó esett a Toyota „felelősség alapú kultúrájáról”. Mostani cikkemben azt szeretném feltárni, véleményem szerint, és tapasztalataim alapján hogy is néz ki, és működik egy ilyen kultúra, illetve hogyan járul hozzá a fejlődéshez.


Lean folyamatos fejlesztés, mint szervezeti kultúra / Lean Continuous Improvement as Culture

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Írta: David Verble
Fordította: Bence Krisztina egyetemi hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
Lektorálta: Losonci Dávid egyetemi tanársegéd, Budapesti Corvinus Egyetem

photo_verbie_4Ez a rovat a szervezetek egy feltérképezetlen területébe – egyesek szerint azok sötét oldalába – a kultúrába enged betekintést. A kérdés, amelyet körül szeretnék járni, a következő: pontosan milyen természetű kultúrát nevezhetünk tulajdonképpen „problémamegoldó kultúrának”? Egy korábbi írásomban már szó esett a Toyota „felelősség alapú kultúrájáról”. Mostani cikkemben azt szeretném feltárni, véleményem szerint, és tapasztalataim alapján hogy is néz ki, és működik egy ilyen kultúra, illetve hogyan járul hozzá a fejlődéshez.

Mielőtt azonban az elemzésbe belekezdenék, röviden kifejtem, mit értek én szervezeti kultúra alatt. A szervezeti kultúra tulajdonképpen feltételezések rendszere, ami alatt a kimondott és ki nem mondott, általánosan ismert elveket értem arról, hogyan is működik a szervezet igazából, hogy mit tesznek, illetve nem tesznek az emberek; hogyan kellene egymás közti kapcsolataikat, interakcióikat alakítani, miközben a vállalat céljainak eléréséhez igyekeznek közelebb jutni. A szervezeti kultúra tulajdonképpen irányelvek rendszere, amelyek inkább közös feltételezéseken, mint írott szabályokon alapulnak. Ez azt jelenti, hogy a vállalat emberi, szociális oldalára fogunk fókuszálni, lemegyünk a vállalati kultúra „gembájára”.

A gépek, anyagok és módszerek nem gyártanak feltételezéseket, nem azok szerint működnek. Az emberek ezekben a mechanikai, technikai rendszerekben és a vállalat szervezeti struktúrájában dolgoznak, eközben feltételezéseket állítanak fel arra vonatkozóan, mit jelent ott élni és dolgozni. Az emberek – mindenki, nem csak a vezetők – a szervezet kultúrájának hordozói; azonban az igazgatók és menedzserek minden kétséget kizáróan a szervezeti kultúra kialakításának kulcsfigurái.

Rick Maurer változásmenedzsmentről szóló, Beyond the Wall of Resistance (Az ellenállás fala mögött) című könyvében Douglas McGregor 1960-as évekbeli munkájára utal vissza, leírva azokat a feltételezéseket, amelyek a menedzserek körében megjelenhetnek az emberi természetről. McGregor a The Human Side of Enterprise (A vállalat emberi oldala) című könyvében különbséget tesz az X és Y embertípus között. Az X típus azt feltételezi, hogy az emberek alapvetően felelőtlenek a munkában, és utasítani és felügyelni kell őket ahhoz, hogy a munkájukat az elvártnak megfelelően elvégezzék. Az Y típus ezzel szemben azon a hiten alapul, hogy az emberek természetükből fakadóan vágynak a felelősségre, hogy hatékonyan hozzájáruljanak a sikerhez, és a legtöbb ember végre fogja hajtani a feladatát, ha lehetősége adódik rá. Maurer felveti, hogy az ötven éve tapasztalható ellentétes diskurzus ellenére is nagyon sok ember, nagyon sok vezető maradt továbbra is az X típus képviselője, mintegy „báránybőrbe bújva”. Ha viszont az X típus jellegzetességei még mindig ennyire gyakoriak, az vajon hogyan fogja befolyásolni azokat a vezetői döntéseket, amelyek nagyobb problémamegoldó felelősséget ruháznának a dolgozókra?

A probléma ellenkezőjének illusztrálására gondoljuk végig, mit válaszolt Fujio Cho, a Toyota egykori vezérigazgatója, mikor John Shook a lean vezetés kulcsáról kérdezte. Mr. Cho három egyszerű viselkedési mintát javasolt. Az első: „Menj, nézd meg!”. A menedzsereknek, beleértve a szenior vezetőket is, időt kell tölteniük a munkavégzés helyszínén, hogy lássák az aktuális feltételeket, amelyeket próbálnak irányítani. A második: „Kérdezd meg, miért!”. Nagyon fontos, hogy a vezetők megkérdőjelezzék saját és mások megfigyeléseit, következtetéseit, feltételezéseit, és folyamatosan kutassák a mögöttük rejlő tényeket. A harmadik pedig: „Mutass tiszteletet!”.

Az első két magatartás tekinthető a technikai problémamegoldás részének is, de a harmadik egyértelműen a szociális oldalra tartozik. Ennek ellenére gyakran nem képezi problémamegoldó gondolatmenetünk szerves részét. A „Tisztelet” témakörben Shook tovább részletezi Mr. Cho szavait: „Tiszteld az embereket – az embereket, akik a vállalatban a munkát végzik, és az értéket teremtik!” De mit is jelent pontosan ez a mondat, ha a menedzsment szempontjából konkrétabban akarjuk meghatározni, nem csak hajtogatni, hogy „az ember a vállalat legértékesebb erőforrása”? Mind a Toyota példáját, mind személyes tapasztalataimat – a lean szemlélet észak-amerikai, jobb és rosszabb időszakaiban – figyelembe véve, három értelmezést javaslok.

Először is, mivel a Toyota arra fókuszál, hogy megszűntesse a veszteségeket, a munkát úgy szervezik, hogy az ne vesztegesse a dolgozók idejét, erőfeszítéseit. A standard munka kialakításakor az egyik legfontosabb alapelv, hogy az operátornak sose kelljen a gép helyett dolgoznia, vagy várnia rá. A gépek ciklusát úgy kell tervezni, hogy a dolgozó egyéb értékteremtő munkát tudjon végezni; és legyen lehetősége olyan, fontosabb szempontokra figyelni, mint a munkavédelem és az elsőre jó minőségben történő gyártás. Ezen kívül a menedzsment felelőssége, hogy a munkafolyamatot és a körülményeket a dolgozó szükségleteinek megfelelően úgy alakítsa, hogy a lehető legkisebb megszakításokkal végezhesse az értékteremtő munkát. Ez a felelősség magában foglalja a folyamatok és információk megfelelő áramlásának biztosítását, úgy hogy a dolgozó biztonságosan mozoghasson és dolgozhasson, minimalizálva a pontatlan utasításokból, standardokból és mutatókból adódó javításokat.

A dolgozók tiszteletének második formája abból az inkább pozitív, mint negatív feltételezésből indul ki, miszerint a munkavállaló hajlandó és képes a felelősségvállalásra, az alapvető feladatainak elvégzésén túl. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy inkább kivétel, mint szabály, ha egy dolgozó, akinek lehetősége van felelősséget vállalni, nem teszi. Daniel Pink 2009-es kiadású, Drive című könyvében ötven-hatvan év tanulmányait összegzi arra vonatkozóan, hogy mi motiválja munkára az embereket. Azt találta, hogy a leghatékonyabb motiváló tényezők – elsősorban a gondolkodást igénylő munkák esetében – nem a külső, anyagi és pénzügyi ösztönzők, hanem az emberek belső igénye az önállóságra (kontrollra saját munkájuk felett), fejlődésre (lehetőség a növekedésre, és képességei fejlesztésére), éscélokra (az érzés, hogy hozzájárul valamihez, ami nagyobb nála). Ennek fényében logikusnak látszik, hogy a menedzserek és igazgatók legjobban tennék, ha azt feltételeznék, hogy dolgozóik nem vágynak másra munkájuk során, mint ők maguk.

A harmadik, és legfontosabb megjelenési forma: megadni az embereknek a tiszteletet, hogy elismerjük, tudnak és akarnak gondolkodni, ha megkapják rá a lehetőséget. Sokan mondják, hogy a leghízelgőbb és legbátorítóbb dolog, ha meghallgatjuk a másik személyt, és elismerjük azt, amit mond. Véleményem szerint ennek további szintje, ha jelezzük felé, hogy olyan gondolatokat feltételezünk szavai mögött, amelyeket érdemes meghallgatni, megfontolni. Munkakörnyezetben ez először is úgy valósul meg, hogy a dolgozók a munkájukban, munkaterületükön belül felmerülő problémák felismerésében és kezelésében jutnak nagyobb felelősséghez; másodszor pedig úgy, hogy az átadott felelősséget a későbbiekben sem vesszük tőlük vissza. A felelősség megvonása olyan jelentős negatív hatással van a dolgozók „leértékelésére”, hogy még az is sokkal jobb, ha a felelősséget rá sem ruházzuk az illetőre. Ebben a kérdésben a menedzsereknek nagyon óvatosnak kell lenniük, mivel a felelősség visszavétele nagyon könnyű, akár egy munkavállalói ötlethez fűzött markáns vélemény is alááshatja a felelősséggel járó értékeket.

Amennyiben valaki szkeptikus azzal kapcsolatban, hogy ezek a vezetői feltételezések változtatnak-e valamin, fontolja meg ezt az iskolás gyerekeken számos alkalommal elvégzett kísérletet! Tanárok gyermekek olyan csoportjait kapják, amelyek tanulmányaik és tesztjeik során hasonlóan teljesítettek. Ezután a gyerekeket véletlenszerűen két csoportra osztják, és a tanároknak azt mondják, hogy az egyik kis csoport rosszabb képességekkel rendelkezik, mint a másik. Rövid időn belül a jobb képességűnek feltételezett csoport folyamatosan jobban teljesít a másiknál. A megfigyelések szerint a legfontosabb befolyásoló tényező a két csoport teljesítményében az volt, hogy a tanárok hogyan viszonyulnak hozzájuk, milyen magas vagy alacsony elvárásokat fogalmaznak meg. Vajon a menedzsereket kevésbé befolyásolják előzetes, tudatalatti, nem megkérdőjelezett feltételezéseik, mint a tanárokat?

A menedzserek és igazgatók nem gonosz emberek, akik azon fáradoznak, hogy olyan szervezeteket teremtsenek, amelyek degradálják az egyéni értékeket, az emberi képességeket – sok esetben ők is csak a saját feltételezéseik áldozatai. Az X típus feltételezései a dolgozókról talán annyira beleépültek a szervezeti és vezetési gyakorlatba a huszadik század első kétharmadában, hogy nem is tudatosul bennünk annak hatása. Amennyiben valóban az értékteremtő munkát végző emberek a vállalatok legértékesebb erőforrásai, akkor napjaink szervezeteinek nehéz lesz úgy növelni versenyképességüket, ha ennyire figyelmen kívül, illetve veszni hagyják a dolgozóikban rejlő lehetőségeket.

David Verble
Faculty Member
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.