A Six Sigma, a Lean és a Szűk keresztmetszetek elméletének összehasonlítása

A Six Sigma, a Lean és a Szűk keresztmetszetek elméletének összehasonlítása / How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints


lean_guy_thinkingAmerikai üzleti körökben folyamatfejlesztő szakértők tömege verseng a vállalatvezetők figyelméért. Minden egyes szakértő a saját fejlesztési módszerének alkalmazását javasolja. Majdnem mindegyik azt állítja, hogy amennyiben az ő speciális módszereiket vagy szemléletüket adoptáljuk, akkor minden üzleti problémánk meg fog oldódni. Miután meghallgattuk a rengeteg szakértő tanácsait a speciális módszereikről, hogyan fogjuk kiválasztani azt, amelyik a legjobban alkalmazható saját helyzetünkre? Melyik módszer illik legjobban vállalati kultúránkhoz?


A Six Sigma, a Lean és a Szűk keresztmetszetek elméletének összehasonlítása /
How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 20 perc

Irányelvek az ön vállalatához illő legjobb megoldás kiválasztásához
Írta: Dave Nave

A legtöbb folyamatfejlesztési módszer úgy tűnik konfliktusban áll egymással vagy minimum háttérbe szorít más módszereket. Az eszközök és filozófiák ez a montázsa hozza létre az egymásnak ellentmondó stratégiák illúzióját. Ebben a cikkben a három tökéletesítési módszer alapjait fogom bemutatni és bemutatok egy modellt, amely segít megérteni azok fogalmait és hatásait, valamint hasonlóságait és különbségeit. Az 1. Táblázat az egyes módszerek lényegét mutatja be.

fejlesztesi_programok

Six Sigma

A Six Sigma állítása szerint a variancia csökkentése meg fogja oldani a folyamatbeli és vállalati problémákat. Egy sor statisztikai eszköz használatával megérthető a folyamat ingadozása, és a menedzsment megjósolhatja a folyamat várható kimenetelét. Amennyiben a várható eredmény nem kielégítő, a kapcsolódó eszközök a folyamatot befolyásoló elemek további megértésére használhatóak. Egy merev és strukturált vizsgálati módszeren keresztül a folyamat elemei még teljesebben megérthetőek. A teljes folyamat eredménye a feltételezés, amely a sok összetevő varianciájának csökkentésével fejleszthető.

A Six Sigma öt lépésből áll: meghatározás, mérés, elemzés, fejlesztés és ellenőrzés (általában DMAIC mozaikszó néven ismert):

  • lean_six_sigma_toc_1Meghatározás (Define). A gyakorlati szakemberek a folyamat meghatározásával kezdik. Megvizsgálják kik a vevők és mik a problémáik. Azután meghatározzák a vevők számára fontos alapjellemzőket azokkal a folyamatokkal együtt, melyek támogatják azokat. Ezt követően azonosítják a meglévő output jellemzőket, a folyamatok alkotóelemeivel együtt.
  • Mérés (Measure). Következő lépésként a fókusz a folyamat mérésére helyeződik. Az alapjellemzőket osztályozzák, mérési rendszereket állítanak fel és adatokat gyűjtenek.
  • Elemzés (Analyze). A begyűjtött adatokat elemzik. A cél, hogy a nyers adatok információvá változzanak, melyek betekintést engednek a folyamatba. Ezek a selejtek vagy problémák alapvető és legfontosabb okainak azonosítását tartalmazzák.
  • Fejlesztés (Improve). A negyedik lépés a folyamat fejlesztése, azaz a problémák megoldásainak kialakítása, és a folyamat megváltoztatása. A folyamatbeli változtatások eredményei a mérésekben láthatóak. Ebben a fázisban a vállalat meg tudja ítélni, vajon a változtatások hasznosak-e vagy egy újabb sor változtatás szükségeltetik.
  • Ellenőrzés (Control). Ha a folyamat a kívánt és előre meghatározható szinten teljesít, akkor ellenőrzés alá helyezhető. Ez az utolsó lépés a Six Sigma módszer „fenntartás” része. A folyamat ellenőrzött, amely biztosítja, hogy nem fordul elő semmilyen váratlan változás.

A varianciacsökkentés fókusza egyéb másodlagos hatásokkal is jár. A minőség javul. A folyamat felülvizsgálata a legtöbb alkotó újraértékelését eredményezi a hozzáadott érték szempontjából. Néhány összetevő módosításra, finomításra, fejlesztésre kerül, míg mások megszűnnek. A hibák és a hibalehetőségek száma csökken. A Six Sigma vizsgálat során felfedezett néhány összetevő korlátozza a termékek- vagy szolgáltatások áramlását a rendszeren keresztül. Az áramlás úgy kerül meghatározásra, mint az alapanyag beérkezésétől az eladható áru elkészültéig eltelt idő. Egy – addig az áramlást korlátozó – folyamat fejlesztésének eredménye, a variációk számának csökkenése, jobb minőség, valamint növekedés a folyamat által kibocsátott volumen tekintetében. Mindezek kevesebb lekötött tőkét eredményeznek a folyamatközi készletekben. Az anyagok megvásárlásától a profit megjelenéséig eltelt idő csökken, továbbá a vállalat sokkal gyorsabban tud reagálni a vevői igényekre.

A Six Sigma két fő feltételezésre épül. Először is, az emberek a vállalaton belül megértik és méltányolják azt a tényt, hogy a számok meg tudják mutatni a folyamat sajátosságait és jellegzetességeit. Értékelik azt, hogy az adatok és azok elemzésének mélyebb megértése fejlesztéseket eredményeznek, és az adatok grafikus ábrázolása a folyamat új, különféle perspektíváit nyújtja. Az analitikusok, mint például mérnökök és tudósok általában méltányolják ezt a megközelítési módot.

A másik feltételezés az, hogy az összes folyamat varianciacsökkentésén keresztül a szervezet összteljesítménye javulni fog. Miközben nehéz tiltakozni a fejlődés ellen, az üzleti élet gazdasági realitása az, hogy a legtöbb fejlesztést akarjuk, a legkevesebb befektetéssel. Egy vállalat összes, különálló folyamatlépésének fejlesztése, akár káros hatással is lehet a vállalat azon képességére, hogy termékeivel, szolgáltatásaival megfelelő időben, a legalacsonyabb áron elégítse ki a vevői igényeket. A rendszerszinten megvalósult megtakarítás lehet, hogy kevesebb lesz, mint az összes fejlesztés költsége. Tehát, ha egy vállalat összefüggések nélkül fejleszt, mert megteheti, az lehet, hogy éppen árt az üzletnek.

Lean szemlélet

lean_six_sigma_toc_2A lean szemléletet néha „lean gyártás” (lean manufacturing), „a Toyota termelési rendszer” (Toyota production system) vagy egyéb nevekkel illetik. A lean a veszteségek eltávolítására összpontosít, amelyek olyan tevékenységek, amelyek nem szükségesek a termék vagy szolgáltatás előállításához. Általános mérőszáma a megmunkálási idő, ami a termék megmunkálásával töltött teljes idő. Gyakran a lean fókusza az áramlásra helyezett hangsúlyában válik kézzelfoghatóvá.

A lean öt alapvető lépésből áll:

  1. Határozzuk meg mely jellemzők teremtenek értéket.
  2. Határozzuk meg a tevékenységek sorrendjét, melyet értékfolyamatnak hívunk.
  3. Tegyük lehetővé a tevékenységek áramlását.
  4. Hagyjuk, hogy a vevők maguk „húzzák” a terméket vagy szolgáltatást a folyamaton keresztül.
  5. Tökéletesítsük a folyamatot.

.

  • Érték meghatározása. Annak meghatározása, hogy a termék mely jellemzői teremtenek értéket a külső és a belső vevő szemszögéből történik, azaz a szóban forgó termék adott áron, adott időben hogyan teljesíti a vevői igényeket. A konkrét termékek vagy szolgáltatások az alapján értékeltek, hogy mely sajátosságok adnak értéket. Az érték meghatározása származhat a végfelhasználó vagy a következő folyamat perspektívájából.
  • Az értékfolyamat meghatározása. Amint az értéket meghatároztuk, az azt előállító tevékenységeket is azonosítottuk. A tevékenységek teljes sorozatát nevezik értékfolyamatnak. Majd döntés születik minden egyes nem értékteremtő tevékenység szükségességéről. A szükséges műveletek úgy kerülnek meghatározásra, hogy előfeltételei más értékteremtő tevékenységnek vagy az üzlet sarkalatos részei. Például nem értékteremtő, de szükséges folyamat a bérjegyzék elkészítése, mivel az embereket ki kell kifizetni. Végül a folyamatban lévő szükséges, de nem értékteremtő tevékenységeket a minimumra csökkentjük, minden más, nem értékteremtő tevékenységet pedig eltávolítunk a folyamatból.
  • Áramlás fejlesztése. Miután az értékteremtő tevékenységek és a szükséges nem értékteremtő tevékenységek meghatározásra kerültek, a fejlesztések a tevékenységek áramlására irányulnak. Az áramlás a termék vagy a szolgáltatás zavartalan haladása a rendszeren keresztül a vevő irányába. Az áramlás fő akadályozó tényezői a folyamatközi készlet, a nagytételes feldolgozás és a szállítás. Ezek a pufferek lassítják a termék vagy szolgáltatás kiszállításáig tartó időt. A pufferek továbbá lekötik a tőkét, amit a vállalat máshol tudna hasznosítani a rendszerben lévő korlátok és egyéb veszteségforrások hatásának fedezésére.
  • Vevői húzórendszer biztosítása. Miután eltávolítottuk  a veszteséget és az áramlást megalapoztuk, az erőfeszítéseinket annak biztosítására fordítjuk, hogy a vevő húzza a terméket vagy a szolgáltatást a folyamaton keresztül. A vállalatnak rugalmas folyamatot kell kialakítania, hogy akkor tudja a vevő rendelkezésére bocsátani a terméket vagy szolgáltatást, amikor annak szüksége van rá. Nem előbb, nem később.
  • Tökéletesítésre való törekvés. Ez az erőfeszítés ismételten és kitartóan kísérli meg a nem értékteremtő tevékenységek eltávolítását, az áramlás fejlesztését és a vevők szállítási igényeinek teljesítését.

Miközben a lean a veszteségek eltávolításra és az áramlás tökéletesítésére fókuszál, neki is van néhány másodlagos hatása. A minőség javul. A termék kevesebb időt tölt a folyamatban, amely csökkenti a sérülés vagy avulás esélyét. A folyamatok egyszerűsítése a varianciacsökkentést eredményezi. Miközben a vállalat az értékfolyamat összes tevékenységét vizsgálja, a rendszer korlátai eltávolításra kerülnek, a teljesítmény javul.

A lean módszer szintén tesz néhány feltételezést:

  • Az emberek értékelik az áramlás vizuális hatását.
  • A veszteségek a nyereségesség legfőbb akadályai.
  • Sok kis fejlesztés gyors egymásutánisága eredményesebb, mint egy elemző tanulmány.
  • A folyamat interakciós hatásai az értékfolyamat finomításán keresztül kerülnek megoldásra.

Az emberek az üzemben értékelik ezt a megközelítési módot.

A lean sok embert von be az értékfolyamatba. Váltás az áramlás alapú szemléletre nagy változásokat okoz a tekintetben, hogy az emberek hogyan látják saját szerepüket a vállalaton belül, illetve a termékhez való kapcsolatukat.

Szűk keresztmetszetek elmélete (TOC)

lean_six_sigma_toc_3A TOC a rendszer fejlesztésére fókuszál. A rendszer meghatározása: független folyamatok sorozata. Egy rendszer analógiája a lánc: egy csoport független láncszem dolgozik együtt a cél érdekében. A gyenge láncszem a szűk keresztmetszet. A teljes lánc teljesítménye a leggyengébb láncszem teherbírására korlátozódik. A gyártási folyamatokban a TOC arra a folyamatra összpontosít, amely lelassítja a termék sebességét a rendszeren keresztül.

A TOC öt lépésből áll:

  1. A szűk keresztmetszet azonosítása.
  2. A szűk keresztmetszet kiaknázása.
  3. Más folyamatok alárendelése a szűk keresztmetszetnek.
  4. A szűk keresztmetszet kiemelése.
  5. A ciklus megismétlése.
  • Azonosítás. A szűk keresztmetszet különböző módszereken keresztül azonosítható. Klasszikus mutató a feldolgozásra várakozó munka mennyisége egy folyamatlépés előtt. Másik példa, ahol a termékeket nagytételekben dolgozzuk fel.
  • Kiaknázás. Miután a szűk keresztmetszet azonosítottuk, fejlesszük, vagy másképpen támogassuk legnagyobb kapacitásának elérése érdekében (költséges fejlesztés vagy változtatás nélkül). Más szóval, aknázzuk ki a szűk keresztmetszet.
  • Alárendelés. Amikor a szűk keresztmetszetet jelentő folyamat már maximális kapacitáson dolgozik, más alárendelt folyamatok sebességeit is állítsuk hasonló sebességre, kapacitásra. Néhány folyamat feláldozza egyéni termelékenységét a teljes rendszer haszna érdekében. Az alárendelt folyamatok általában a szűk keresztmetszet előtt találhatóak az értékfolyamatban. A szűk keresztmetszet utáni folyamatok nem miatt különösebben nem kell aggódnunk, már valószínűleg így is kapacitásuk alatt termelnek, mivel várniuk kell a szűk keresztmetszetű folyamatra.
  • Kiemelés. Amennyiben a teljes rendszer kimenete nem kielégítő, további fejlesztés szükséges. A vállalat most már megfontolhatja a szűk keresztmetszet meghatározó változtatásait. A változások magában foglalhatják a fejlesztést, átszervezést vagy egyéb komoly idő- vagy pénzráfordítást. Ezt nevezik a szűk keresztmetszet kiemelésének, azaz annak megszüntetéséhez szükséges bármely akció megtételének.
  • Ismétlés. Amint az első szűk keresztmetszet megszűnt, a rendszer vagy folyamatlánc egy másik része válik az új szűk keresztmetszetté. Itt az ideje megismételni a fejlesztés ciklusát. Az új szűk keresztmetszet keresésének folyamatában, megszüntetésében a teljes rendszer teljesítménye átértékelődik.

A szűk keresztmetszetre fókuszálva, ez a módszer pozitív hatással van a termék vagy a szolgáltatás átfutási idejére a rendszeren keresztül. Veszteségcsökkentés a szűk keresztmetszetben növeli annak áteresztőképességét és javítja az átfutási időt. Amikor egy szűk keresztmetszetet fejlesztünk, csökken a variancia és javul a minőség. A szűk keresztmetszet szemlélethez nem szükséges mély adatelemző ismeret vagy, hogy emberek nagy száma értse a rendszer elemeit. Csupán néhány ember hozzáértése és a változtatáshoz szükséges hatásköre szükséges. Az erőfeszítés lokalizálható a munkaerő minimális bevonásával.

A TOC felülkerekedik a legtöbb folyamatfejlesztési programot érő kritikán: sok program a tömeges, egy kaptafára készült fejlesztési megközelítési módot használja. A tömeges megközelítési mód alkalmazásával a vállalat azt reméli, hogy a folyamatlépések egyenkénti és egymástól független finomításával és fejlesztésével az egész rendszer kibocsátása is nőni fog.

A TOC módszer különféle feltételezéseken működik:

  • Éppúgy, mint a lean esetében, a szervezet az értéket a termék és szolgáltatás rendszeren való áthaladásának sebességére helyezi. A sebesség és a mennyiség a siker fő meghatározói.
  • A jelenlegi folyamatok elengedhetetlenek a kívánt output legyártásához.
  • A termék vagy szolgáltatás design stabil.

Az értéket teremtő dolgozóknak nem szükséges e fejlesztési módszer mély megértése. A szűk keresztmetszetek elméletének sikeres alkalmazásához a dolgozók javaslatai nem alapvetőek. A hierarchikus struktúrával és centralizált tudással rendelkező szervezetek értékelik ezt a megközelítési módot.

A három módszer összehasonlítása

Van néhány hasonlóság és általános kritika mindhárom fejlesztési modellt illetően. Ezen kívül mindegyik folyamatfejlesztési elmélet és módszer néhány hasonló feltételezést tesz. Az egyes módszerek főbb pontjait a 2. Táblázat foglalja össze. A fejlesztési módszerek a folyamatok vagy a rendszer fejlesztésével kezdenek, a termék vagy szolgáltatás konfigurációját szó szerint véve.

Feltételezéseik a következőek:

  • A termék vagy a szolgáltatás kivitelezése (design) alapvetően helyes.
  • A termék vagy a szolgáltatás kivitelezése a leggazdaságosabb.
  • A vevőik elégedettek azzal a kivitelezéssel.
  • A jelenlegi termék konfiguráció eleget tesz a piac és a vevő gyakorlati igényeinek.
  • A menedzsment struktúra támogatja és ösztönzi a változást.

Ezen feltevések lehet, hogy nem érvényesek és további vizsgálatot kívánnak.

fejlesztesi_programok_2

fejlesztesi_programok_2_2

A meglévő folyamatok vagy rendszerek kiterjedt tökéletesítése után sok fejlesztési módszer a termék vagy szolgáltatás kivitelezését kezdi el vizsgálni. Azonban ezt mindegyik a saját elméletén és eszközein keresztül teszi. A minőségi célok lebontása (quality function deployment) és az értékmenedzsment két olyan technika, melyek a termék vagy szolgáltatás kivitelezését kapcsolják össze a vevői szükségletekkel. Mindkettő bevonja a marketinget, a pénzügyet, a termelést, a terméktervezést, a vevőt és beszállítót, hogy módszeresen vizsgálja, a termék hogyan tesz eleget a vásárlói igényeknek. Egy érdekes része ennek a vizsgálatnak, hogy a költség összefüggésbe hozható a funkcióval. Amikor a marketing vagy a vevők tudatában vannak speciális jellemzők költségével, jól tájékozott döntést hoznak a termék vagy szolgáltatás konfigurációját illetően.

A fejlesztés főbb akadályai
A fejlesztési módszerek fő akadályai a következők:

  • A vezetői nézetet úgy címkézik, mint másodlagos vagy harmadlagos kérdést.
  • Sem a formális, sem az informális szabályozások (policy) kérdését nem érintik.
  • Nem érintik a menedzserek teljesítménymérésének és elismerésének módját a folyamat fejlesztéséért.
  • Nem érintik a szervezet által használt általános menedzsment elméletet.
  • Nem érintik a szervezet értékeit.

Bármely szervezet esetében megfigyelhető, hogy sok tevékenység irányításának alapjai a belső szabályozások, amelyek alapvető szándékai idővel feledésbe merülnek. Minden változást eredményező program megkérdőjelezi a tevékenységek elvégzésének jelenlegi módját. Ez elkerülhetetlenné teszi a releváns szabályozás és annak eredeti szándékának fennállásának megkérdőjelezését? Egy szervezet vezetési nézeteinek felméréséhez használható egyik módszer a szabályozásokat támogató, háttérben húzódó feltételezések vizsgálata. A feltételezések megkérdőjelezése kiindulási pontot kínál annak meghatározásához, hogy az aktuális szabály még mindig támogat-e valamilyen értéket napjainkban.

W. Edwards Deming vezetési elméletei segíthetnek a szervezeteknek a jelenlegi vezetési gyakorlat és feltételezések megkérdőjelezését illetően – nem a fejlesztéseket növelését sugallva, hanem rámutatva a vezetés új útjaira. Ezen a tanulmányon keresztül a vezetők jobban megérthetik, hogyan befolyásolhatják szervezetük szociális és gazdasági jólétét.

A vezetési nézetek alatt vállalati értékek rendszere van. A szervezet egyedüli célja a részvényesek jólétének növelése? Vagy a szervezet létezésének oka a társadalom, a nemzet vagy más csoport haszna? Ne essünk abba a csapdába, hogy azt gondoljuk, a vállalatok egyetlen célja a „pénzcsinálás”. Pénz, vagy profit a szociális szükségletek jól irányított kielégítésének eredménye. Vegyük figyelembe azt is, hogy néhány vállalatot nem a profitszerzés miatt alapítanak.

A vezetési nézetek, valamit a vállalati etika és értékek kérdésköre túlmutatnak ezen a cikken, azonban nélkülözhetetlen ezek figyelembevétele, ha a folyamat- vagy rendszerfejlesztési programokat nézzük. Mindegyik módszer szakértői azt mondják, hogy felül tudnak kerekedni ezeken a problémákon, mert az ő saját módszereik bevezetése, az eszközeik, technikáik és elméleteik fókusza megengedi, hogy egy jobb vezetési nézet és üzleti stratégia alakuljon ki.

Hogyan válasszunk?
A különböző fejlesztési programok nyilvánvaló konfliktusainak megoldására egy olyan modellt használjunk, ami az ok-okozat kapcsolatok hierarchiáját mutatja meg.

Először az elsődleges elmélet azonosítsuk. Mire helyezi az alapvető hangsúlyt a program vagy módszer? Ez a fő hangsúly általában néhány szó vagy egy rövid megfogalmazás: a Six Sigma a varianciacsökkentésre, a lean a veszteségek eltávolítására, a TOC pedig a szűk keresztmetszetek csökkentésére.

Ezután azonosítsuk az elsődleges elmélet, valamint az eszközök és módszerek alapvető fókusza közötti kapcsolatot. Ez a kapcsolat megmutatja, hogy az elsődleges elmélet hogyan manifesztálódik kézzelfogható eredményekben—amit én elsődleges hatásnak hívok. Ez egy „ha/akkor” típusú kapcsolat:

  • Six Sigma: “Ha a variancia csökkentésére fókuszálunk, akkor a folyamat output egyenletesebb lesz.”
  • Lean: “Ha a veszteségek megszüntetésére fókuszálunk, akkor az átfutási idő javulni fog.”
  • TOC: “Ha a szűk keresztmetszetekre fókuszálunk, akkor a volumen emelkedni fog.”

A másodlagos hatások „ha/elmélet” és „elsődleges hatás/eredmények” típusú állítással írhatóak le. Amíg az elsődleges elmélet és elsődleges hatás általában „egy az egyhez”, addig a másodlagos hatások „több a sokhoz” kapcsolattal írhatóak le:

  • Six Sigma: fókusz a variancia csökkentésén és az egyenletes folyamatkimenet elérésén, ami kevesebb veszteséget, átfutási időt és készletet eredményez.
  • Lean szemlélet: fókusz a veszteségeken és az átfutási időn, melynek következménye a kevesebb variancia, egyenletes kibocsátás és kevesebb készlet.
  • TOC: fókusz a szűk keresztmetszeteken és a növelt kibocsátáson, ami kisebb készletet és eltérő könyvelési rendszert eredményez.

Látszólag mindegyik fejlesztési módszer közös eszközök és fogalmak felé vezet. Valójában a különböző módszerek különböző perspektívából indulnak. A modellben a másodlagos hatások szintjén a módszerek eredményei kezdenek hasonlóan kinézni. Egy módszer több másodlagos hatása hasonlít más módszer elsődleges hatására vagy fókuszára. Mindegyik módszer alapvető filozófiájának kiterjesztésével az elsődleges, másodlagos és harmadlagos hatáson keresztül, arra a következtetésre juthatunk, hogy mindegyik módszer hasonló eredmények elérésére törekszik. Még a megvalósítás közben is, mindegyik módszer egyesíti a többi fejlesztési program elsődleges hatásait. Miután hosszú időt és energiát fektettünk egy választott módszer bevezetésébe, feltételezhetjük-e, hogy a végeredmény ugyanaz lesz, függetlenül attól, hogy melyik utat választottuk?

Hova vezet ez bennünket? Vezetőként, hogyan választunk fejlesztési módszert vagy programot a saját akadályaink leküzdésére? A folyamatfejlesztési módszer kiválasztása a vállalatunk kultúrájától függ. Ha sok népszerű program látszólag ugyanott ér véget és ugyanazokat a problémákat oldja meg több év használat után, akkor a fő megoldandó feladat feltárni, hogy milyen gyorsan fogad el egy szervezet egy módszert:

  • Ha a szervezet értékeli az analitikai tanulmányokat és az adatok, diagramok, elemzések kapcsolatát, akkor a Six Sigma tökéletes program a kezdéshez.
  • Ha a szervezet az azonnal látható változásokat értékeli, akkor a lean szemlélet lehet az út.
  • Ha a szervezet olyan rendszerszintű megközelítést értékel, ahol a teljes részvétel nem kívánt, a dolgozók és vezetők elkülönülése nem probléma, akkor a TOCegy jó kiindulás lehet.

Egyre több vállalat próbálja meghatározni, hogy melyik fejlesztési módszer működik legjobban és illeszkedik legjobban a kultúrájukhoz. Amikor a teljesítményfokozó programok látszólag ellentmondó állításain rágjuk át magunkat, akkor én azt javaslom, koncentráljunk a filozófiák elsődleges és másodlagos hatásaira. Amikor egy specifikus fejlesztési program értékei meghatározásra kerültek, akkor ezen értékek a vállalat értékeivel való összevetése segíthet a módszer könnyebb vagy akár nyilvánvaló kiválasztásában.

Soha ne hagyjuk abba a tanulást! Mindegyik fejlesztési módszer értékes fogalmakkal, ötletekkel és technikákkal járul hozzá szervezetünk sikeréhez. A mi kihívásunk a vállalatunk fejlesztésére használni azokat az erősségeket, amelyeket a módszerből tanulunk.

IRODALOMJEGYZÉK

  • Deming, W. Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1994).
  • Dettmer, William H., Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1997).
  • Goldratt, Eliyahu M., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, second edition (Great Barrington, MA: North River Press, 1994).
  • Goldratt, Eliyahu M., It’s Not Luck (Great Barrington, MA: North River Press, 1994).
  • Womack, James P., és Daniel T. Jones, Lean Szemlélet: A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja (Budapest, HVG könyvek, 2009).

DAVE NAVE a Comforce Technical Services-nél dolgozik a Boeing Commercial Airplanes megbízásából. Mesterfokozata van a menedzsment rendszerekből a Deming Scholars Program keretében, Fordham University, New York. Nave az ASQ (American Society for Quality) tagja.

© 2002 American Society for Quality.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!