A lean vezetők értékelése

A lean vezetők értékelése /
Assessing Lean Executives


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc

Daniel T Jones
2012. január 23.
Fordította: Darnyik Judit

Daniel-Jones

A lean szemlélet új távlatokat nyit a vezetési teljesítmény értékelésének hagyományos szempontjain, azaz az eredményeken és a vezetői képességeken túl, és feltár egy harmadik dimenziót: az értékfolyamatét. Ez a három dimenzió a lean menedzsment rendszer cél (eredmények), folyamat(módszerek) és emberek (tanulás) oldalát tükrözi. E mögött az a lean logika húzódik meg, hogy nagy tudású emberekre van szükségünk, akik egymáshoz zökkenőmentesen illeszkedő, integrált értékfolyamatokat és projekteket működtetnek, és ezáltal fenntartható eredményeket hoznak létre. Más szóval a jó folyamatokat működtető jó emberek jó eredményeket produkálnak. Ez megfelelő alapot nyújt ahhoz, hogy a termékeket, az értékfolyamatokat és az üzleti modelleket áttervezzék, ha a körülmények változása miatt ez szükségessé válik.

A lean értékelés adatgyűjtéssel kezdődik: „odamegyünk és megnézzük” a vezetők felelősségi körébe tartozó munkát – végigsétálunk velük a folyamataikon, megvizsgáljuk a folyamatok működtetéséhez alkalmazott vizuális menedzsmentet és a projekttel kapcsolatos A3-jelentések minőségét. Az is hozzátartozik, hogy összegyűjtjük az összes érintett fél – a belső és külső ügyfelek – álláspontjait, majd beszélünk a felelős vezetővel. Ez segít annak megválaszolásában, hogy vajon a menedzsment rendszer azt a célt szolgálja-e, hogy elérje a vállalat által kívánt eredményeket, hatékonyan hasznosítják-e a vezetők az idejüket, valamint a szerzett tapasztalatokat rögzítik és megosztják-e. Sokat elárul arról is, hogy miként gondolkoznak, irányítanak és tanulnak a vezetők.

A vezetői teljesítmény értékelésének lean megközelítése kilenc kérdéscsokorban foglalható össze:

Milyen eredmények?

  • Mindenki arra törekszik a szervezetben, hogy pótolja a teljesítmény azon hiányosságait, amelyek a legnagyobb gondot okozzák a vállalat és az ügyfelei számára? Hány projekt fut, megfelelő ezek erőforrás-ellátottsága? A tervekhez képest milyen az előrehaladásuk? Mellőzték a kevésbé fontos tevékenységeket?
  • Rendszeresen körbejárnak a vezetők és elemzik a legfontosabb értékfolyamatokat annak érdekében, hogy a javító intézkedéseket a teljesítmény-problémák okának orvoslására, és ne a tünetek, pl. a várakozás és a veszteség kezelésére hozzák meg?
  • Megteszik a vezetők a szükséges lépéseket annak érdekében, hogy a felszabadult kapacitást, pénzösszegeket, tőkeberuházást, az ügyfelek nagyobb fokú elégedettségét és a gyorsabb átfutási időt az értékesítés és a nyereség fokozására használják fel?

Milyen menedzsment folyamatok?

  • Van szabványosított folyamat menedzserek számára arra vonatkozóan, hogy rendszeresen meglátogassák az értékfolyamatokat, felülvizsgálják a tervek teljesülését, ellenőrizzék a javító intézkedéseket és gyorsan elhárítsák az akadályokat, hogy biztosítsák a folyamatok stabilitását és előmozdítsák a megfelelő javító intézkedéseket?
  • Az értékfolyamat vezetői felelősek a legfontosabb, részlegeken átívelő értékfolyamatokért, az összes résztvevő egyetértésének eléréséért a megfelelő tevékenységek és szükséges erőforrások terén, valamint az előrehaladás ellenőrzéséért és az eredményekért? Alkalmaznak vizuális menedzsmentet az esetleges konfliktusok megoldása és az együttműködő hozzáállás ösztönzése érdekében?
  • Javul a menedzsment hatékonysága? A legfontosabb projektekre koncentrálnak, a kevésbé lényeges feladatokat mellőzik? Gyakori, rövid („álló”) projektáttekintések és stabilabb értékfolyamatok segítségével felszabadítják a korábban tűzoltásra és hosszas kommunikációra fordított időt, hogy több idő jusson az alkalmazottak fejlesztésére, a folyamatok javítására és az innovációra?

Mennyi tanulás?

  • Széles körben elterjedt az A3 módszer használata javaslattétel, problémamegoldás és tervezés céljából? Milyen mélységű gondolkodásról és párbeszédekről árulkodnak a vezetők és beosztottjaik által készített és felügyelt A3-jelentések?
  • A tanulságokat és az „aha-élményeket” rögzítik minden vizuális menedzsment megbeszélés, problémamegoldás és projektáttekintés után? Ezeket szisztematikusan tárolják az intraneten, hogy megoszthatóak és a későbbi probléma-megoldási tevékenységekhez és projektekhez felhasználhatóak legyenek?
  • vezesd_a_tanulastA vezetők „a helyszínen a saját szemükkel nézik meg” a tényeket, „felteszik a miért kérdéseket” és „tisztelik az embereket” azzal, hogy biztosítják számukra a munkavégzéshez szükséges feltételeket? Inkább mentori szerepet vállalnak a beosztottak mellett, világos útmutatást adnak nekik és kérdések segítségével vezetik őket, minthogy megmondják nekik, hogy pontosan mit tegyenek?

Valóban komoly kihívást jelentenek a fenti feladatok; számos új képességet és megközelítést, mentális modellt követelnek meg a vezetőktől. Ezeket a gyakorlatban, kísérletezés során lehet elsajátítani, nem pedig az iskolapadban. Tapasztalatom szerint a vezetők azzal küzdenek a legtöbbet, hogy egyértelműen meghatározzák a megoldandó üzleti problémákat, elejétől végéig áttekintsék az értékfolyamatok egészét, elkülönítsék az értékfolyamatok vezetésének felelősségét (a horizontális értékteremtő folyamatokat) az erőforrások fölötti rendelkezéstől (a menedzsment vertikális dimenziójától), és hogy inkább kérdezve vezessenek, mint az alapján az elvárás alapján, hogy mindenre tudniuk kell a választ.

Tisztelettel:

Daniel T Jones
elnök
Lean Enterprise Academy

Forrás: leanuk.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!