Tanulni a Vezesd a tanulást című könyvből 2. rész

Tanulni a Vezesd a tanulást című könyvből 2. rész / Learning from Managing to Learn

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 7 perc

John Shook
2009. március 03.
Fordította: Bányász Réka

john_shook_pdca

Mintegy négy hónap telt el a Vezesd a tanulást (Managing to Learn) megjelenése óta, és már készül az utánnyomás. A világ számos tájáról érkeztek hihetetlen visszajelzések, készült néhány nagyszerű online és nyomtatott recenzió, és felvetődött néhány gondolatébresztő kérdés. Az előző után, itt egy újabb eszmecsere, amely számotokra is érdekes lehet.

Következzen tehát két másik kommentár / kérdés egy mérnök részéről, akit kérésére csak úgy azonosítok, mint egy nagy repülőgépgyártó lean és 6 szigma szakemberét.

Mérnök: Köszönöm, hogy megírta a Vezesd a tanulást című könyvet. Karácsony és Újév között olvastam el, fantasztikus volt! A karácsonyi szünet előtt terveztem, hogy megpróbálom fejleszteni munkahelyem beszerzési rendszerét, elsődleges eszközként az értékfolyamat-térképezést alkalmazva. Azonban, amint a könyvét olvastam, arra gondoltam, az A3 jobb eszköz lesz a fejlesztés irányítására. Az értékfolyamat-térképezés valószínűleg hasznos lesz, de csak egy része lesz a tevékenységnek. A könyv továbbá ráébresztett az értékfolyamat-térképezésünk bizonyos hiányosságaira is (elsősorban arra, hogy a nyomon követés és a folyamatban lévő fejlesztés gyenge).

Tudomásom szerint a munkahelyemen még senki nem használt A3-at, mindazonáltal vannak mások, akik valószínűleg vállalkoznának a mentorálásomra, vagy igénybe vehetünk külső tanácsadót.

Szeretném megosztani Önnel a könyvvel kapcsolatos két küzdelmemet annak reményében, hogy ha mások is beleütköznek ugyanezekbe a problémákba, akkor a következő kiadásban javítani lehet őket. Az egyik az alternatívákon alapuló döntéshozatal. Úgy tűnik, mintha jellemzően meglehetősen sok időbe telne a Porter által a könyv 79. oldalán javasolt ellenintézkedések kipróbálása. Úgy látom, mintegy másfél hónap telt el a 84-85. oldalakon, illetve a 98-99. oldalakon lévő A3 között. Feltételezem, hogy ez idő alatt Porter kipróbál dolgokat, adatokat gyűjt és elemez, majd kiválasztja azt a néhány ellenintézkedést, amelyeket a cég egész területén alkalmazni lehet. Azonban nem vagyok biztos benne, hogy jól értelmeztem. A 84-85. oldalakon lévő A3 már tartalmazza az egyes ellenintézkedések értékelését. Már megtörtént a kipróbálásuk, vagy az értékelés a várt eredményeken alapul? A könyvben lévő példa esetében ez többé-kevésbé költői kérdés. A valódi kérdés az, mit tegyek a jövőben az én A3-aimnál. Feltételezem, hogy amikor először javaslok ellenintézkedéseket, készítek hozzájuk kipróbálási és értékelési tervet is. Aztán amikor tovább haladok, az elemzés szakasza megmutatja, mi működött és mi nem, a tervben pedig látszani fognak azok az ellenintézkedések, amelyeket tovább lehet vinni. Kérem, segítsen megérteni, ha valamit nem jól látok!

A második nehézségem az volt, hogy kapcsolatba hozzam a PDCA ciklust az A3 folyamattal. Nekem úgy tűnt, az A3 inkább az IIIPTPIF ciklustalkalmazza (investigate, investigate, investigate, plan, test, plan, implement, follow-through, azaz vizsgálat, vizsgálat, vizsgálat, tervezés, tesztelés, tervezés, megvalósítás, nyomon követés). Részben láttam az A3 és a PDCA közötti kapcsolatot, azonban többnyire úgy tűnt, hogy erőltetett a PDCA-t az A3-mal egyeztetni. Lehet, hogy nem látom a fától az erdőt, de a PDCA ciklus azonosítása inkább elvonta a figyelmem, mintsem hajtóerő lett volna.

JS: Köszönöm a nagyszerű megfigyeléseit és kérdéseit! Köszönöm, hogy ilyen figyelmesen olvasta a Vezesd a tanulást. Az alábbiakban válaszolok az Ön által felvetett két problémára.

Az első kérdést illetően – hogy Desi hogyan vitte végig alternatívákon alapuló ellenintézkedéseit – a megfigyelései helyesek. Feltételezem, hogy Porter valóban „kipróbál dolgokat, adatokat gyűjt és elemez, majd kiválaszt néhány ellenintézkedést”, és igaza van, ezt a folyamatot nem mutatom meg a könyvben olyan világosan, ahogyan lehetne. Ez részben egyszerűen döntés kérdése volt, mivel féltem, hogy ha nagyon belemegyek ebbe a témába, lefárasztom – talán el is veszítem – az olvasót. Azt hiszem, javaslata, hogy többet mutassak meg ebből a folyamatból ténylegesen jobb problémamegoldó könyvvé tenné a Vezesd a tanulást. Ennek ellenére jelenleg nem tervezem, hogy itt jobban kiegészítem a következő kiadásokat. Másrészt, egy folytatásra mindig van esély!

Lenyűgöző a második megfigyelése, hogy Porter „tudományos folyamata” inkább IIIPTPIF ciklus, mint PDCA, illetve, hogy „többnyire úgy tűnt, hogy erőltetett a PDCA-t az A3-mal egyeztetni…”.

Lássuk csak, először is azt gondolom, igaza van abban, hogy az IIIPTPIF valószínűleg jobban megragadja a Porter által megtett lépéseket, mint a PDCA szigorúan vett értelmezése. Mindazonáltal véleményem szerint nem arról van szó, hogy erőltetett a PDCA-t beleilleszteni az A3-ba, hanem hogytermészetesen illeszkednek egymáshoz.

Felfogásomban a PDCA ereje nem a pontosságban rejlik. Emlékszem, hogy néhány hónappal azután, hogy eljöttem a Toyotától, az első hagyományos tanácsadói munkám során egy ügyfél azt kérdezte tőlem, „Nos, hol tartunk most a P-D-C-A ciklusban? A P-ben, a D-ben, a C-ben vagy az A-ban?” Szóhoz sem jutottam. Ránéztem, láttam, hogy eléggé komolyan gondolja, és tartottam egy pillanatnyi szünetet, hogy összeszedjem a gondolataimat. Ehhez hasonlóan sokszor kérnek arra, hogy hasonlítsam össze a PDCA-t a DMAIC-kal, a 8D-vel és más „problémamegoldó” módszerekkel. Megpróbálom elmagyarázni, én hogyan látom a dolgot.

Emlékszem egy lényeges beszélgetésre ezzel a témával kapcsolatban, ám más szemszögből, amelyet hosszú évekkel ezelőtt folytattam főnökömmel,Mike Masakival az Egyesült Államokbeli Toyota Technical Centernél. Masaki úr a mérnökök mérnöke volt és a Toyota karosszériamérnökségének vezetője, amely kulcsfontosságú mérnöki funkció a cég termékfejlesztési folyamatán belül.

Az 1980-as évek végén megismerte a híres Taguchi Módszereket (a Toyota nem használta, sőt nem is ismerte), megrendelt az anyagból egy teljes csomagot, és rábízta egy fiatal mérnökre, hogy alaposan tanulmányozza át az anyagokat és a módszert. A kutatás eredményei azt mutatták, hogy noha a Toyota mérnökei elismerték, hogy a Taguchi Módszerek sok hasznos eszközt tartalmaznak (amelyeknek jó részét a Toyota tulajdonképpen használta, csak más néven), viszont abban mindenki egyetértett, hogy Deming PDCA-jában a PDCA lelkületét szeretik. A PDCA-t a tudományos módszer egyszerű, elegáns megfogalmazásának tartották. Egyszerű, ugyanakkor rugalmas is. Mondhatjuk, hogy a P-D-C-A magában hordozza a „merevség” egyfajta hiányát, vagyis a rugalmasságot. A „P-ben” benne van az Ön által említett „vizsgálat” tevékenysége. A Toyota PDCA ciklusában ez a vizsgálat pedigaddig folyik, amíg szükséges, akár háromszor – ahogy Ön mondja -, de akár tízszer is.

Voltaképpen minden nagyobb PDCA tevékenységen belül van egy mini PDCA ciklus. Tehát tulajdonképpen folyamatosan dolgozunk a PDCA ciklus minden aspektusában. (Pontosabban, teszem hozzá, míg Ön három kör „vizsgálatot” helyezett a „tervezés” elé, a Toyota sokszor azt mondja, hogy mielőtt tervezhetnénk, „meg kell értenünk a helyzetet” („grasp the situation”), és ezt a folyamatot sokszor CA-PDCA-ként írja le – és a szőrszálhasogatás mehet a végtelenségig!)

Ez hasonló az A3-mal is. Míg én a Vezesd a tanulástban egy adott számú mezőből álló mintát mutatok be, a Toyotánál az A3 sokszor négy vagy öt, esetleg nyolc vagy több mezőből áll. Ez egy rugalmas eszköz volt, a PDCA módszer megtestesítője, de úgy alkalmazva, ahogyan a legjobban elmondja a helyzet történetét, vagy megoldja az előttünk álló problémát.

A fentieket ne csupán válaszoknak tekintse, hanem a kiváló kérdései által inspirált gondolatoknak. Köszönöm, és sok szerencsét a vállalatánál!

John

John Shook
Elnök és CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.