Szeretjük az A3-at,
nem szeretjük az A3-at – ez probléma?

Steve Bell és Karen Whitley Bell,
a Lean IT Strategies társalapítóinak gondolatai
az A3 módszerről

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 5 perc

Steve Bell és Karen Whitley Bell
Fordította: Weisz Böbe

 

A kelleténél gyakrabban esik meg, hogy az A3-szemléletet szigorú eszköznek tekintik, nem pedig egy sor kérdésnek, amelyek fokozatosan mélyítik az adott probléma megértését. Miről is szól valójában a problémamegoldás? És hogyan érhetjük el, hogy az egész szervezetben gyökeret eresszen?

Steve-Bell-on-A3-thinking-in-a-true-lean-enterprise

„Derűs napok jártak, de viharosak is.” Charles Dickens klasszikusa, a Két város regénye e kezdőszavakkal biztat arra, hogy vegyük figyelembe a kettősséget, illetve azt, hogy a környezetünk és körülményeink nagyban befolyásolják a látásmódunkat.
Az a tapasztalatunk, hogy az A3-nak is megvan a maga kettőssége. Derűs napokon az A3 segít jobban megérteni egy problémát és meghozni a gyökérokokat célzó ellenintézkedéseket. Viharos napokon az A3 lehet kész haláltusa is egy feladatlistával a kézben – kötelező gyakorlat, gyakran csak egy előre eldöntött következtetést vagy teendőt igazoló alig palástolt igyekezet. Olyat is láttunk, hogy az A3 afféle félresiklott verseny lett: „melyik csoport tudja létrehozni a legtöbb A3-at”, nem pedig „melyik csoport tudja úgy megoldani a problémákat, hogy azzal a legnagyobb értéket hozza létre az ügyfelek számára.”

Finger-and-moon-A3-thinkingAz A3 lehet keret, amely lehetővé teszi a mélyebb gondolkodást, vagy öncélú, pazarló forma, mindez attól függ, hogy a vezetés vagy mi magunk hogyan szemléljük és használjuk. Nézzük meg ezt a régi metszetet erről a zen mesterről, aki a holdra mutat: az A3-as lap az ujj, a problémamegoldó szemlélet és folyamat pedig a hold.
Az A3-problémamegoldás mint a PDCA problémamegoldó megközelítés részletes kidolgozása minden helyzetben működik. Másképp fogalmazva: ez a PDCA tudományos módszerén alapuló minta, kata, gyakorlat. De minden probléma és helyzet egyéni kontextust jelent, ezért nem reális elvárni azt, hogy egy adott forma minden esetben működőképes legyen. Ami azt illeti, a legjobb, ha nem is formaként tekintünk az A3-ra, hanem kérdésfelvetésként, mely folyamán egy sor előremutató kérdést teszünk fel a fegyelmezett, tényalapú vizsgálódás és a mélyebb, gyakran kreatív töprengés érdekében.

Az A3-folyamatot a legjobban úgy érthetjük meg, ha elolvassuk John Shook Vezesd a tanulást (Managing to Learn) című könyvét, amely egy coach és egy tanuló története, és bölcsen illusztrálja, hogyan bomlik ki a problémamegoldás folyamata, miközben a tanuló rájön, hogyan győzze le a vakfoltjait. És igen, John egy hasznos sablont is ad az általános problémamegoldó A3-hoz, amelyet gyakran mutatunk be vezetői workshopokon, és a vezetők azonnal elkezdhetik használni a gyakorlatot.
Azonban itt nincs vége: az A3-problémamegoldás segítségével érthető és átlátható módon áll össze a teljes kép a dolgozók által tapasztalt legkisebb problémáktól kezdve a vezetőségi szinten jelentkező vállalati stratégiáig. Ez a stratégiai célok lebontásának lényege, amit hoshin kanriként is ismerünk. Vagyis nagy a diverzitás és a szórás, amikor a vállalat egészére kiható problémák megoldásáról van szó.

Új könyvében Art Smalley elmagyarázza, hogy négy jól körülhatárolható problématípus létezik: hibakeresés, standardtól való eltérés, célkitűzés és innováció-orientált, a taktikaitól a stratégiai kontextus felé haladva. Mindegyik kissé eltérő megközelítést igényel.

A Vezesd a tanulást című könyvön túl több tekintélyes munka is született az A3-ról és a problémamegoldásról, és mindegyik többféle formátumot ajánl az eltérő célokra:

Gond lenne, hogy ezek első ránézésre egymással rivalizáló problémamegoldó formákat ajánlanak? Egyáltalán nem. A lean nem egy kötelező eszköz, ahol csak ki kell tölteni az üresen hagyott mezőket, akár problémamegoldásról, értékfolyamat-térképről, akár más gyakorlatról van szó. A lean szemlélethez helyes gondolkodásmód kell, azaz kísérletezés során ismétlődő tanulás. A megfelelő kísérethez meg kell határozni a problémát, és megérteni, miért fontos, fel kell tenni a megfelelő kérdéseket, érvényes hipotézist formálni, megtervezni a kísérletet a hipotézis mérésére, elvégezni a kísérletet, majd az eredményeket értékelni és tanulni azokból. Ez a PDCA gyakorlat/minta.
Vagyis a legfőbb tanulság az, hogy tovább kell látnunk az adott formátumon, és a problémamegoldó folyamat mélyebb értelméhez kell eljutnunk. Ez volt a korábbi cikkünk fő üzenete, amely az egyéni tanulási útját írja le a lean mesterszintű alkalmazásáig.

Azonban van egy még fontosabb szempont is. A problémamegoldás szakértő coacholást igényel a szervezet minden szintjén a felső vezetőktől kezdve a dolgozókig, minden értékfolyamatban, állandóan. Mike Rother szerint a Toyota-kata kutatás egyik tanulsága, hogy az A3 olyan Toyota-eszköz, amelyet ott egy tapasztalt mentor által végzett korrekciós coacholás összefüggésében használnak. Amikor az A3-at más szervezeten belül vetik be e nélkül a mélyben húzódó tényező nélkül, akkor annak az esélye, hogy az A3 szisztematikus, tudományos gondolkozáshoz és cselekvéshez vezessen, igen csekély.

Ha egy szervezet nem kötelezi el magát a coach folyamaton keresztül előidézett tanulás iránt, a problémamegoldás egyes területeken virágozhat, míg máshol kókadozhat, attól függően, hogy az egyéneknek és csoportoknak, illetve vezetőiknek melyek az erősségeik és gyengeségeik. Azonban sosem lesz holisztikus gyakorlat, vagyis a szervezet alapkompetenciája.

Amikor olyasmit hallunk, hogy a lean szemlélet egy szervezet „DNS-ének részét képezi”, azon valójában azt értik, hogy az adott szervezet fő célja az, hogy tisztelje és fejlessze az embereket, annak érdekében, hogy szervezeti képességet és tanulást alakítson ki. Ennek természetes végeredménye a felelősségvállalás kultúrája és a kiemelkedő teljesítmény. Ez a DNS a fegyelmezett, következetes, állandó PDCA szemlélet, és ez mindenki számára egész életen át tartó coacholást jelent, még maguk a coachok számára is. Azok a szervezetek, amelyek megértik ezt, és hosszú távra beruháznak ennek a képességnek a fejlesztésébe, valóban a lean utat járják.

arnyek

Steve-Bell-Karen-BellSteve Bell a Lean Enterprise Institute és a Lean Global Network szakmai partnere, három könyv szerzője: Lean Enterprise Systems, Lean IT (a 2011-es Shingo Research Prize nyertese), Run Grow Transform. Ő és Karen Whitley Bell a Lean IT Strategies társalapítói. A szervezet küldetése, hogy coach folyamattal támogassa a szervezeteket a Lean, DevOps, Agile, Scrum és IT Service Management gyakorlatok integrációjában és adoptációjában a Lean Enterprise digitális átalakulás érdekében.

Forrás: Planet Lean
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ezen a linken olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.