Standard munkád öt hiányzó eleme
2. rész

Standard munkád öt hiányzó eleme
2. rész


cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 13 perc

Írta: John Shook
Fordította: Bányász Réka

Az előző részben megnéztünk hármat a standard munka (standardized work, SW) öt hiányzó eleme közül. Folytassuk, ahol abbahagytuk, a négyes számú elhanyagolt elemnél: gyakorlás.

 

4. Gyakorolás, gyakorlás, gyakorlás…

Valamilyen okból kifolyólag a legtöbbünk általában hétköznapinak találja a nap, mint nap elvégzett munkát. Azt hiszem azért, mert minden nap ugyanazt végezzük.

Szükségszerű ez? A mesteremberek minden nap elvégzik a munkájukat. A művészek minden nap festenek, vagy szobrászkodnak. A sportolók minden nap futnak vagy úsznak. A zenészek minden nap zenélnek. Ennek ellenére a naponta végzett munkánkat egy másik, alacsonyabb rendű kategóriába helyezzük. A lean módszer úgy világít rá a frontvonalban végzett munkára, hogy megváltoztatja a munkához való viszonyunkat. A láthatóság és a fontosság magasabb szintjére emeli a munkát. A Starbucksról szóló cikkemben nemrég ezt írtam: „…gondolj a legjobb pultosra, vagy pincérre, akit valaha láttál. Emlékezz vissza, hogyan csodáltad, amint a minden irányból beérkező rendeléseket kezeli, anélkül, hogy tévesztene.”

Minden készség mesterszinten való műveléséhez szorgalmas gyakorlásra van szükség. Amikor ott voltam, a Toyota jellemzően egy olyan sorrendet követett, amely szerint a dolgozók először tökéletesen elsajátítottak egy feladatot, aztán tovább haladtak az előző és a következő feladatokra, míg végül a csapat minden feladatát tökéletesen megtanulták. Amikor a Takaoka üzemben voltam, egy csapat körülbelül öt feladatának tanulási folyamata több évig tartott.

kivtelesekA Kivételesek (Outliers. Ford.: Márton Róza Krisztina. HVG Könyvek, 2009) című könyvében Malcolm Gladwell kifejti: számos bizonyíték szól amellett, hogy egy készség mesterszintű elsajátításához mintegy 10 ezer óra gyakorlásra van szükség. Megfigyelhető, hogy zenészeknek, sportolóknak, mesterembereknek, művészeknek és bármely terület szakembereinek szüksége van erre a 10 ezer órás gürcölésre. Gladwell ad erre néhány példát, amelyek eszembe juttatták a saját kedvenceimet:

  • Tiger Woods miután megnyerte első bajnoki címét, amely valószínűleg a golf történetének legnagyobb győzelme, egy edző segítségével azon dolgozott, hogy újra felépítse lendítését az alapoktól kezdve.
  • Lehet, hogy Michael Jordan volt minden idők legtehetségesebb játékosa, de minden megfigyelő és Michael maga is kihangsúlyozza: ami valójában megkülönböztette másoktól, az volt, hogy mindenki másnál keményebben gyakorolt és ő volt a legfelkészültebb.
  • Sonny Rollins miután (azaz MIUTÁN) sztár lett, mint a jazz világának egyik legjobb szaxofonosa, eltűnt három évre, hogy új szintre emelje játékát. Minden nap egyedül gyakorolt a New York-i Williamsburg hídon, hangjai beleolvadtak az elhaladó forgalomba, hogy senki ne hallja új hangzását, amíg nem érezte, hogy készen áll. „The Bridge” című dala és albuma azonnal klasszikussá vált.

Van egy japán mondás: „három év egy sziklán,” ami azt jelenti, mintegy három évre van szükség, hogy bármely lényeges témát mélyen elsajátítsunk.

  • Amikor a Toyotánál jártam, volt egy szólás, miszerint a TPS alapfogalmait meg lehet érteni három óra alatt, meg lehet tanulni elmagyarázni őket három nap alatt, illetve professzionálisan gyakorlatba ültetni őket három év alatt.
  • A Toyota mérnöki, valamint K+F világában (amely a cég többi részétől meglehetősen független, még önálló Humán Erőforrás Fejlesztés Részlege is van!) általános megállapítás volt: „tíz év kell, hogy valakiből mérnök legyen.”
  • Gyors kiegészítésként: Gladwell 10 ezer óráját szokás szerint négyévnyi teljes erőbedobással végzett munkára fordítják le, ami ennél hosszabb, ha valaki kényelmesebb tempóban halad.

Természetesen érdekesek a számok, amelyeket a Toyota (vagy Malcolm Gladwell) ezekkel a dolgokkal összefüggésbe hoz, de nem ez a lényeg. A lényeg az… hogy te mit gondolsz?

A készségfejlesztés milyen alapvető szemlélete határozza meg szervezeted megközelítését, rendszerét és módszereit az alkalmazottak fejlesztésére vonatkozóan?

(A Toyota képzési rendszerét, különösen olyan alkalmazottak esetében, akik a frontvonalban, vagy annak környékén dolgoznak, a Training Within Industry (TWI) program határozza meg, amelyet az Egyesült Államoktól tanultak a II. világháború után. Az alábbiakban valamivel több szó is esik a TWI-ról, de ha nem ismered, nézz utána!)

5. Ne feledjük a vezető/menedzser kulcsfontosságú szerepét.

Amikor olyan menedzserekkel találkozom, akik küszködnek a standard munka szilárd meghonosításával, kérdéseik és aggodalmaik mindig a dolgozó körül forognak, akörül, hogy hogyan vegyék rá a dolgozót a standard munka követésére. Mindazonáltal szinte mindig találunk nagyobb problémákat, jóval mielőtt a dolgozóhoz érkeznénk, gyakran a vezető szerepétől kezdve, különösen közvetlenül a frontvonalban dolgozó supervisoroknál.

A frontvonalbeli supervisor viselkedése az engedelmességi felügyelőből nem vált át támogatás a sikerért szerepre, ha 1) nem világosak az új elvárások, 2) nem biztosítjuk a szükséges képzést és – végül, de nem utolsósorban – 3) nem biztosítjuk a kellő időt. Ez együtt természetesen nem jelent mást, mint standard munkát a supervisor számára.

Első találkozásom a SW-val 1984 januárjában történt a Toyota Takaoka üzemében. Olyan szerencsés voltam, hogy hat tanulással tele hét tapasztalatát gyűjthettem össze miközben termelési feladatokon dolgoztam a fő autógyártó folyamatok mindegyikében: préselés, karosszéria-hegesztés, festés, végszerelés (ezt követően a termelésirányítási irodában töltöttem egy bizonyos időt, megtanultam a kanban számításokat, megfigyeltem az oktatást és más hasonló támogató műveleteket tanultam). Minden vezetőm/mentorom kiváló volt, türelmesen (rendkívüli türelemmel) tanítottak meg mindegyik feladatra. A végszerelésnél éltem át a standard munkával és a csoportvezető szerepével kapcsolatos legintenzívebb élményemet.

Túl magas voltam ahhoz a munkához, ahová helyeztek a Toyota Corolla összeszerelő során. 183 cm magas vagyok és a japán Toyota útmutatása szerint más feladatot jelöltek volna ki számomra, ahelyett, hogy naponta 500 alkalommal kelljen be- és kimásznom egy Corollából. Esetemben azonban kivételt tettek, mivel csak egy hétig kellett ezt a munkát végeznem, és olyan munka volt, amelyet éppen a NUMMI-tól érkező újoncok számára készítettek elő, akik néhány hónap múlva kezdtek a gyárba jönni.

Nem elég, hogy magas vagyok, a lábaim is hosszúak magasságomhoz viszonyítva. Így nehéz volt pontosan az utasítások szerint elvégeznem a munkát, ami azt jelentette, hogy a részletesen előírt, bevált, biztonságos és hatékony módon kellett volna bemenni és kijönni a járműből: fenékkel előre. Gyorsan megtaláltam a magamnak megfelelő módot, vagyis először a jobb láb. A jobb lábas beülés önmagában nem lett volna probléma, de eredményeképpen a lábaim beszorultak egy furcsa testhelyzetbe. Számomra ez megfelelt és „könnyebb” volt, jobban szerettem így csinálni, mint az előírt módon. (Mindez a „fortély” címszó alatt szerepel. Amikor a Toyotánál standard munkát tanítanak, amellett, hogy kikötik a munka elemeinek sorrendjét – amint fentebb a SW három eleménél megjegyeztem –, a munka egyedi elemeit a TWI munkairányítási módszertan szerint tanítják, amelynek értelmében egy feladat számos eleménél szükség van bizonyos mértékű „fortélyra” ahhoz, hogy sikeresen meg tudjuk valósítani. Az emberek általában azt feltételezik, hogy a „fortély” valami egyéni dolog és nem kell pontosítani. A TWI és SW megközelítés azonban kihangsúlyozza, hogy a „fortélyokat” lehet és kell is standardizálni, tehát fejleszteni is lehet.)

A csoportvezetőm észrevette, hogy mit csinálok. Egy ideig figyelte, folyamatosan ráncolva a homlokát, majd hamarosan megkérdezte, miért nem tudom úgy csinálni, ahogyan mondták. Elmagyaráztam, hogy nekem könnyebb a magam módján csinálni. Hallgatott, nem volt meggyőzve és még tovább figyelt. Megkért, hogy próbáljam újra a „helyes” módon, elmagyarázva, hogy attól tart, megsérülhetek, ha nap, mint nap folytatom ezt az improvizált ismétlődő mozdulatot. Lehet, hogy saját elképzelésem egyszerűbbnek tűnt akkor, azonban a testhelyzet, amelyet a munka elvégzéséhez fenntartottam, minden bizonnyal megerőltető, ami idővel sérüléshez vezetett volna. Engedelmeskedtem az utasításnak és újra megpróbáltam a feladatot standard módon elvégezni, ez persze nagyon nehéz volt számomra. Tehát elmagyaráztam, hogy tényleg muszáj a saját módszeremmel csinálnom. Egyelőre azt mondta, rendben – teljesen világos volt, hogy nem sikerült meggyőznöm, és aggódó arccal továbbra is ott állt, figyelve a munkámat.

Aztán, miközben végeztem a munkát, ő meg figyelt, kezdtem érezni, hogy megfigyelése és furcsa munkavégzésem lassan kisebb tömeget vonzott körénk. Nem telt el sok idő és a műszakvezető (a csoportvezetőm főnöke), néhány közelben dolgozó csoportvezető és mások, akiket nem ismertem álltak körülöttem és nézték a munkámat. Nem sok időm volt emiatt aggódni. Ütemidőm és ciklusidőim körülbelül 56 másodperc (s) voltak (átlagosan, mert az ott áthaladó gépjárműveknek különböző volt a felszereltsége, így egy részéhez 56 s kellett, a többihez kevesebb; az autók meghatározott sorrendet követtek – heijunka sorrendet – amely biztosította, hogy ne következzen egymás után két olyan autó, amelybe sok alkatrészt kell beszerelni, mindig volt közben kisebb alkatrész-igényű gépjármű, amelyhez kevesebb időre volt szükség). Így tehát általában nem volt fölösleges időm beszélgetni, vagy másra fordítani a figyelmem munka közben.

auts

Majd azt vettem észre, hogy a megfigyelők összedugják a fejüket, mint az amerikai fociban, és intenzív beszélgetésbe kezdenek. Miután feloszlott a bizalmas értekezlet, csoportvezetőm megérintette a vállam, megkért, hogy álljak félre és átvette tőlem a feladatot. A többiekkel közösen kitalálta a feladat végzésének ÚJ módját, amely sem az eredeti SW sem pedig az én improvizált módszerem, amely – ebben mindannyian egyetértettek – sérülést okoz, ha tovább csinálom. Csoportvezetőm kipróbálta az új eljárást, miközben én a megfigyelőkhöz csatlakoztam. Amikor megelégedésükre úgy tűnt, az új módszer működik (sokan bólogattak, de még mindig sok ráncolt homlokot láttam – a feladat fontos volt), a vezetőm megkérdezte, mit gondolok. Gondoltam, kipróbálom, amit javasolt. Az új eljárás nekem bevált és a rögtönzött munkacsoport elégedett volt. Később megtudtam, hogy a megfigyelők között volt egy munkavédelmi szakember is.

Tehát, első a munkavédelem, a sikeres munkának pedig vannak olyan aspektusai, amelyek nincsenek feltétlenül feltüntetve a standard munka különböző munkalapjain. Egyszerűen a csoportvezetőnek (frontvonalbeli supervisor) mélyen meg kell értenie a munkát. A legfontosabb, hogy közelről megfigyeljük a munkát és megbizonyosodjunk arról, hogy biztonságos és hatékony. Ezután dolgozhatunk az eredményességen, a fejlesztéseken és megoldhatunk más problémákat. És elejétől végig nagyon… közelről… megfigyeljük a munkát.

Tovább a vezetőkről…

A frontvonalbeli supervisorokról beszéltem, de éppen ekkora szerepe van a felső vezetésnek is. A SW-t gyakran hétköznapi, magától értetődő dolognak tekintjük. Feltételezzük, hogy a SW működik, és ha nem, nos, akkor a dolgozóknak jobban kellene végezniük a munkájukat.

Itt azonban mindenki szerepet kap. A mérnökségnek úgy kell megterveznie a munkát, hogy könnyű legyen standard módon elvégezni, valamint könnyen fejleszthető legyen. A középvezetésnek támogatnia kell a frontvonalbeli supervisorokat, hogy elegendő IDEJÜK legyen a dolgozók támogatására. Amikor a Corolla üzemben dolgoztam Toyota Cityben, a csoportvezető idejének durván a felét annak szentelhette, hogy segítsen a csapat tagjainak, ha elakadnak. És csupán mintegy öt dolgozót kellett támogatnia. Tehát, most kell feltennünk magunknak a kérdést: „Elérhető-e nálunk ez a fajta támogatás a dolgozók számára…?” Amikor cégekhez látogatok, nagyon ritkán látok ilyen elkötelezettséget a frontvonalbeli supervisorok támogatására, hogy támogathassák a dolgozót.

A szenior menedzsereknek rá kell szánniuk az időt, hogy megértsék, valójában mi is a SW: nem más, mint egy olyan mechanizmus, amelynek segítségével elérhetik sajátvállalati céljaikat. Egy adott ponton minden magasabb rendű cél azon múlik, hogy valaki a frontvonalban hogyan végzi a saját munkáját. Ezek azok a pillanatok, amikor minden eldől. Amíg nem tükröződik valaki standard munkájában, minden vállalati cél, vagy kezdeményezés csak beszéd, vagy szó egy darab papíron.

Tehát felelősséget kell vállalnunk azért, hogy biztosítsuk a dolgozó tanulását, támogatását és mindent megadjunk neki, hogy sikerrel megvalósíthassa a standard munkát MINDEN egyes alkalommal, amikor feladatát végzi. A vezető szerepe e támogatás biztosítása: Sokkal kevésbé a razziázás a SW betartatásához, sokkal inkább a támogatás a siker elősegítéséhez!

A nem standard munka standardizálása

Most hogy létrehoztuk az alapvető, Toyota-stílusú standard munka megértésének kiindulópontját a termelési dolgozók esetében – mi a helyzet a nem standard munkák standard munkájával??

Ez a téma sokkal kevésbé szól arról, hogy „így csinálja a Toyota,” és sokkal inkább arról, hogy közösen felfedezzük. Én három szinten gondolok SW-ra (ez hasonló, de nem azonos a Toyota nézőpontjával):

a. 1. szint – ismétlődő, termelés-típusú munka
– Ezzel foglalkoztunk a fentiekben.

b. 2. szint – az ismétlődő munka támogatása
– Röviden kitértem erre az ötös számú elhanyagolt aspektusnál – a vezető szerepénél.

c. 3. szint – tudás-alapú, vagy szolgáltatói, vagy projekt-alapú munka
– A siker az ilyen típusú munkáknál is a következőkön múlik

  • időzítés
  • sorrend és tartalom (beleértve a „fortélyokat”)
  • mennyi „dologra” van szükség a munka elvégzéséhez
  • kimenet

– SW/kaizen kontra kreatív, vagy tudás-alapú munkavégzésA standard munka teljes mértékben a PDCA-n múlik, olyan körülmények megteremtésén, amelyek között a PDCA lehetővé válik, majd a strukturált tanulási és fejlesztési ciklusok megvalósításán. Ezt nevezzük tudománynak, tudományos módszernek. Azt gondoljuk, a tudomány nem kreatív? Hah – lehet, hogy sokszor nem, de annak kellene lennie!

Szóval…

Mi a lényege ennek az egész standard munkáról szóló írásnak? Két dolog motivált, hogy kicsit részletesebben írjak a standard munkáról. Először, hogy a SW, amely minden lean rendszer legalapvetőbb építőeleme, fájdalmasan félreértett, rosszul alkalmazott és sokszor elhanyagolt. Úgy gondolom, elhanyagoltságának egyik oka összefügg a második dologgal, ami engem motivált.

Szeretném kihangsúlyozni, hogy a jól megtervezett standard munka minden szociális tényezőt felismer, amely közrejátszik a jó minőség létrehozásához, megismételhető módon. A munka rossz megtervezése könnyen vezethet a dolgozó által ejtett hibákhoz, következésképpen minőségi romláshoz. A munka tervezésének meg kell valósítania a kívánt kimenetet, a technikai követelmények és pontos előírások szerint, valamint a termék műszaki terveinek megfelelően. Ez a legfontosabb. Azonban a munka tervezésének magában kell foglalnia az emberi tényezőket is, annak megfontolását, hogy mi teszi lehetővé a munka helyes elvégzését, sőt mi nehezíti meg, hogy azt rosszul végezzék.

Ez újra ahhoz a tételhez vezet, hogy az egyenlet technikai/folyamat oldala és szociális/emberi oldala egyformán fontos. Végső soron nem igazán tudjuk különválasztani őket.

Nézd meg standard munkátokat és strukturált fejlesztési folyamataitokat (kaizen), és meglátod vállalati kultúrátok jelenlegi állapotát!

shook_piramis

John

John Shook
elnök, vezérigazgató
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.