Gemba mellékhatás

Gemba mellékhatás

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Írta: Pálos Gábor, Perfect Execution & Lean Manager
Emerson Process Management Magyarország Kft.

Előszó

Eddigi pályafutásom során kizárólag teljes munkaidőben foglalkoztatott, vállalati lean szakértőként dolgoztam, így rendszerint hosszabb időt tölthettem el egy-egy termelési területen. Az idő múltával észrevettem magamon (és kollégáimon is), hogy a veszteségek feltárása terén kezdjük elveszíteni „éleslátásunkat” és elfeledni kezdeti forradalmi fejlesztési ötleteinket.

Menj a gembára!

A lean szemlélet egyik jól ismert – Jim Womack által alkalmazott – alapvető elve a „Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet”
De, pontosan mit is jelent ez?

Folyamatfejlesztő szakemberként mindig az első dolgunk meglátogatni a helyszínt, ahol az értéket előállítják. Ott aztán szemügyre vesszük a folyamatokat, majd az ott dolgozó munkatársak bevonásával és tiszteletével megismerjük annak részleteit, felkutatjuk a veszteségeket, zavarokat, amelyeket azután együtt megpróbálunkmegszüntetni, kijavítani.

Ám gondolt-e valaki arra, hogy ha hosszabb időt töltünk (1-2 év) az adott gembán, akkor bizonyos mértékben mi magunk is a gemba részévé válunk, azaz már nem leszünk teljesen független szakértők. Az idő múlásával ennek következtében az is előfordulhat, hogy elsiklunk olyan folyamatok felett, amelyeken még jelentősen lehetne javítani. Ha pedig emiatt kevesebb potenciált tudunk csak kiaknázni, akkor több veszteség marad folyamatainkban és kisebb távot fogunk megtenni a „gyorsabbá, jobbá és költséghatékonyabbá” válás hosszú, rögös útján.

A bevett gyakorlat

A bevett gyakorlat általánosságban véve egy adott munkaterület vagy vállalat módszereinek, folyamatainak és technológiájának a közösség által elfogadott összességét jelenti. Mihelyt valaki hozzászokik a bevett gyakorlathoz, máris kevésbé fogékony a változásokra. Ha egy lean szakemberrel történik meg mindez, akkor az illető akár az „éleslátásából” is veszíthet!

Esettanulmány

ALAPANYAG KOMISSIÓZÁS FEJLESZTÉSE

2008-ban egy Baranya megyei elektronikai ipari vállalat szórakoztatóelektronikai tartozékok csomagolásával foglalkozó részlegén a raktárosok a rendelésekhez szükséges csomagolóanyagokat és alkatrészeket külön-külön készítették elő. A szükséges alapanyagokat ládákba tették és az így létrejött egységeket kiskocsikon a termelésbe tolták. Onnan a belső anyagos vette át a kocsikat és elszállította a munkaállomásokhoz. A munkaasztalokat FIFO polcok látták el alapanyaggal, amelyeket a belső anyagosnak kellett feltölteni, majd az asztalnál ülő operátor nekiállt a tartozékok csomagolásnak. Amikor végzett, elsétált az anyagoshoz és jelezte, hogy elkészült a megrendeléssel. Az anyagos ezután elszállította a késztermékeket, majd előkészítette a következő megrendelést.

2009-ben fejlesztési csoportunk a vállalat felső vezetésétől feladatul kapta, hogy alakítsa át a termelőegységet úgy, hogy a lehető legkevesebb dolgozóval a legtöbb termék legyen előállítható, azaz növeljük (legalább) 25%-kal a produktivitást, csökkentsük az egy termékre eső bérjellegű költséget (az aktuális produktivitás 400 db/fő/műszak volt). Feltettük hát magunknak a kérdést, hogyan lehetne a „legtöbbet kihozni” az aktuális állapotból? Milyen lehetőségeink vannak?

Spontán fejlesztési ötletek

A problémát a fejlesztési csoport először intuitív módon próbálta meg kezelni és elkezdett „best practice” megoldásokat gyűjteni, majd ezek alapján fejlesztési ötleteket kidolgozni.

1. „Lehívás alapú készenléti szállítást vezetünk be húzó jelzés segítségével. Amikor egy csomagoló operátor elkészül a munkájával, megrendelését beolvassa a termelésirányítási rendszerbe. A rendszerből érkező jelzés hatására az anyagos új kocsit tol az állomáshoz, feltölti anyagokkal az állomást, majd a kiürült kocsin elviszi a késztermékeket a kiszállítási területre.”

Produktivitás: 450 darab/fő/műszak
(összes műszakos kihozatal / raktári dolgozók+anyagosok+operátorok létszáma)

Előnyök

  • A csomagoló operátornak nem kell elhagynia a helyét, nincsenek mozgási veszteségek
  • A belső anyagosnak nincs üresjárata, odafelé és visszafelé is visz „valamit”

Hátrányok

  • A csomagoló operátornak meg kell várnia, míg az anyagos feltölti a polcot, így várakozási veszteségek továbbra is fennállnak.
  • Termelésirányítási rendszer fejlesztésére van szükség.

2. „A sokoldalúság fejlesztésének elvét követve minden dolgozót továbbképzünk, így mindenki tud csomagolni és anyagozni is. Az „univerzális” dolgozó felpakolja az alapanyagokat a polcra, majd lecsomagolja a termékeket, végül a késztermékeket egy gyűjtőterültre szállítja. Visszafelé teli kocsit hoz magával, majd az állomásához érve újból felpakolja az alapanyagokat a FIFO polcra, a következő megrendeléshez.”

Produktivitás: 480 darab/fő/műszak (összes műszakos kihozatal / raktári dolgozók+anyagosok+operátorok létszáma)

Előnyök

  • Minden dolgozó folyamatosan terhelt, nincsenek várakozási időből származó veszteségek.

Hátrányok

  • Nincs munkamegosztás, nem érvényesül a specializációval járó hatékonyságnövekedés.
  • Átfogó keresztoktatások szükségesek

A fent taglalt két javaslatból számolt elméleti produktivitás még nem érte el a felső vezetés által kitűzött célt (min. 25% növekedés), így a fejlesztői csoport más módszert választott, mondván: „Induljunk el a kályhától!”

Fejlesztési javaslat az ideális értékfolyamaton keresztül

A spontán fejlesztési kísérletek után a fejlesztési csoport visszatért az alapokhoz és egy más nézőpontból kezdte vizsgálni a problémát.

  1. Legelső lépésünk az ideális értékfolyamat elképzelése volt:
    Egy tökéletes világban alapanyagunk – miután az árubeérkeztetésen lekerült a kamionról – közvetlenül a csomagoló operátorok kezébe kerülne, majd az elkészült késztermékünk közvetlenül a kamionra.
  2. Ezt követően lépésről lépésre megvizsgáltuk „utópiánk” minden pontját és ott, csakis ott elégedtünk meg a jelenlegi folyamattal, ahol a realitás visszakényszerít minket a „földre”.
  3. A fejlesztési koncepció ezek alapján tehát a következő volt:
    „A beérkezett árut beraktározzuk, majd közvetlenül a raktári polcról komissiózzuk. A megrendelésenként összekészített anyagok a „csomagolásra váró” átadási területre kerülnek. Innen minden termelési dolgozó a saját állomásához viszi a megrendelést és rögtön nekiáll a csomagolásnak anélkül, hogy újból átpakolná az alapanyagot”.
    Az átpakolás megszüntetéséhez át kellett értelmeznünk a szállító és tároló eszközök fogalmát, azaz el kellett szakadnunk az eddigi bevett gyakorlattól! Olyan eszközre volt tehát szükségünk, ami egyben szállítja, tárolja és adagolja is az anyagokat:

1. Kombinált anyagos kocsi feltöltése alapanyaggal: 2. Alapanyag szállítás a kombinált kocsival:

asztalok_1

3. Kombinált kocsi csatlakoztatása a csomagolóállomáshoz: 4. Késztermék elszállítása a kombinált kocsival:

asztalok_2_v2

Az operátorok a „csomagolásra váró termékek” átadási területéről magukkal vittek egy új anyagos kocsit és a csomagoló állomásukhoz érve csatlakoztatták azt a munkaasztalhoz. Ezt követően kezdődött az új csomagolási tevékenység. Az átpakolás megszüntetésével tehát lehetőség adódott rá, hogy egy perc alatt megtörténjen a termékváltás a munkaállomásokon.

Produktivitás: 510 darab/fő/műszak
(összes műszakos kihozatal / raktári dolgozók+anyagosok+operátorok létszáma)

Előnyök

  • Nem származik időveszteség az átpakolásból
  • Nincs szükség belső anyagosokra!
  • Senkinek sincs üresjárata, odafelé és visszafelé is mindenki visz „valamit”
  • A termékváltás 1 perc alatt történik (SMED)

Hátrányok

  • Nincs munkamegosztás, ám ennek hatása minimális

Fejlesztői csapatunk így tehát megtalálta a kitűzött célok eléréséhez megfelelő fejlesztési koncepciót és megvalósította azt.

lean_gemba

Tanulság

Ha a bevett gyakorlatok rabjaivá válunk, könnyen elszalaszthatjuk a legnagyobb potenciált jelentő fejlesztési lehetőségeket, ráadásul anélkül, hogy tudnánk róla! Ez azért probléma, mert a legtöbb vállalatnál, a felső vezetői elvárások miatt legtöbbször nincs lehetőség második próbálkozásra!

Éppen ezért javasolt esetenként az alábbi 3 lépés szerint eljárnunk:

  • Menj a gembára, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!
  • Zárj ki mindent gondolataidból, és képzeld el az ideális értékfolyamatot!
  • Ötvözd a tapasztaltakat az elmélettel: Tartsd szemmel a tökéletes állapotot és gyűjts potenciálokat!

Helyezzük magasabbra a mércét!

Szakemberként vajon milyen mélyre kell „leásnunk”? Elég a látott folyamatokat javítani, vagy meg kell próbálnunk forradalmian új módszereket bevezetni? Ha egyszer elfogynak az „alacsonyan függő gyümölcsök”, előbb-utóbb kénytelenek leszünk „feljebb mászni” és új potenciálokat keresni!

Mint ahogyan nyilvánvaló, a fenti példa esetében is még bőven van veszteség és fejlesztési lehetőség, a kérdés csak az, hogy mikor válik ismét szükségessé a folyamat teljesítményének fejlesztése, valamint ezt a potenciált a folyamatban dolgozók is ki tudják-e aknázni a fejlesztési tevékenységeik során.

Az aktuális, helyes irány

Ha szeretnénk a legtöbbet kihozni egy folyamatból, akkor először meg kell határozni a jelenlegi állapotot, majd a tökéletes állapotot kell megkeresnünk. Ezt követően olyan fejlesztést kell választani, amely a lehető legkisebbre csökkenti a kettő közötti különbséget. Így jóval közelebb jutunk a tökéleteshez, mintha csak a jelenlegiállapotból indulnánk ki és annak hibáit, hiányosságait próbálnánk javítgatni. A „fejlesztési irány” folyamatosan változhat, ezért kell magunknak rendszeresen az alábbi kérdéseket feltenni: „Mi az üzleti probléma, amit meg kell oldani és az miért fontos? Ebben a környezetben hol van, merre található a tökéletes állapot? Ha pedig már tudjuk a „helyes irányt”, akkor fontos, hogy soha ne tévesszük azt szem elől, hiszen nagy baj már nem érhet minket, akár kicsit „jobbra”, akár kicsit „balra” térünk is le az útról!

fejlodes_iranya_v3