A teljesítményrés megszüntetése az egészségügyben

A teljesítményrés megszüntetése az egészségügyben /
Closing the healthcare performance gap


A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 6 perc

Daniel T Jones
2011. október 5.
Fordította: Dr. Jenei István

Daniel-Jones

Egészségügyi szolgáltatóknak a világon mindenfelé szembe kell nézniük a kihívással: többet kell nyújtaniuk kevesebb erőforrás felhasználásával. Az Egyesült Királyságban a Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (National Health Service – NHS) 20 milliárd fontot szeretne megtakarítani a hatékonyság növelésével. Lehetséges-e ez a pácienseknek nyújtott szolgáltatások csökkentése nélkül? Azután, hogy számos különböző ország számtalan kórházában kísérleteket végeztünk ezen a téren, mostanra már látjuk, hogy miként tud segíteni a lean, az egészségügy teljesítményrésének megszüntetésében – ahogyan tette ezt sok más szektor esetében is.

calderdaleA két megközelítés ötvözése minden fél számára a nyerő kombinációt jelenti: a pácienseknek kevesebb kavarodás és szükségtelen várakozás, a dolgozóknak több idő, amelyet a páciensekkel való törődésre fordíthatnak. A menedzsmentnek pedig felszabaduló erőforrásokat jelent, amelyeket mindazon kihívások megválaszolására fordíthatnak, amelyekkel a szervezeteknek szembe kell nézniük: például a várakozási idők csökkentése, szolgáltatások kiegészítése további, tervezhető beavatkozásokkal, vagy a többletkapacitások biztonságos felszámolása.
Ennek egyik legjobb példája a Calderdale and Huddersfield NHS Foundation Trust, melyet a HSJ [Health Service Journal – brit egészségügyi folyóirat – ford.] a 2010-es év legjobb akut kórházának választott. Az intézményben a kórházi tartózkodás idejét 30%-kal, az NHS-en belül az egyik legrövidebbre csökkentették úgy, hogy a múlt év telén még két kórtermet be is zártak. Példájukat más úttörő kórházak is követik szerte a világon.

Az első lépést annak a felismerése jelenti, hogy a páciensek oldaláról a kereslet (mind a felvétel, mind az elbocsátás tekintetében) valójában jól előre jelezhető, még a sürgősségi ellátásban is. Kutatásaink kimutatták, hogy az ingadozásokat – beleértve az un. „téli terhelés”-t is – nem a páciensek, vagy az évszakok okozzák, hanem az a mód, ahogyan az egyre közeledő pénzügyi évzárás miatt a belső és külső erőforrásokkal gazdálkodnak. A második lépés azon betegek útjának követése – az ellátás során egészen az elbocsátásig -, akiken tervezett és sürgősségi műtétet végeznek el. Jellemzően az orvosi esetek több mint 25%-a ugyan megfelel az elbocsátás szakmai kritériumainak, mégis még napokig foglalja az ágyat. Ennek feloldásához újra kell gondolni a munkaszervezést az osztályokon, biztosítani kell a páciensek elbocsátásához szükséges támogató szolgáltatások megfelelő időzítését, ki kell alakítani az együttműködést külső ügynökségekkel annak érdekében, hogy idejekorán előkészítsék az ágyakat az ápolási otthonban, megszervezzék a közösségi ellátást, vagy a pénzügyi támogatást.

A betegutak menedzselésének alapköve a „vizuális kórház” tábla, ahol is a kórház összes ágyának státusza két óránként frissítésre kerül. Ez a megoldás nyilvánvalóvá teszi a „kimenő igényeket”, elindítja az elbocsájtáshoz szükséges intézkedéseket és jelzi, ha az igények változása miatt a kapacitások kiigazítására van szükség. A második alapkő a szakorvosi gárda munkájához kapcsolódik: nekik kell kidolgozniuk, láthatóvá tenniük és naponta frissíteniük minden páciens esetében azt a tervet, amely részleteiben bemutatja, hogy a páciens benntartózkodásának teljes ideje alatt – az elbocsájtással bezárólag – minek, mikor kell történnie. Ezeknek a terveknek az összehangolásával minden dolgozó számára világossá és jól áttekinthetővé válik, hogy milyen feladatokat kell elvégezni és hogy azok valóban el lettek-e végezve. Végül a harmadik alapkő, hogy valakinek felelősnek kell lennie a számos osztályon átívelő betegutak menedzseléséért, a felvételtől kezdve az elbocsájtásig bezárólag. Ezeknek a személyeknek a feladata, hogy meggyőződjenek róla, hogy az adott napi teendők a terveknek megfelelően kerülnek elvégzésre, hogy elhárítsanak minden akadályozó tényezőt, és hogy az összes érintettel egyetértést alakítsanak arra vonatkozólag, hogy mit kell tenni a betegutak további fejlesztéséhez. Ezek nélkül az alapok nélkül nem valószínűsíthető a kórházi teljesítmény javulása.

lean_jones2Mindezen alapok megteremtése, a fejlesztési tevékenységek fókuszálása, valamint a felszabaduló kapacitások pénzügyi megtakarításokká való lefordítása a felső vezetés feladata. Tapasztalataink szerint viszont az NHS menedzserei ezt képtelenek megtenni, mert egy ördögi kör tartja fogva őket: a központi kormányzat újabb és újabb kezdeményezéseire próbálnak meg folyamatosan reagálni, melynek eredményeként egy tipikus szervezet 500-nál több projektet futtat és 350, vagy annál több célt próbál egyszerre követni. A menedzserek idejének nagy részét felemészti a találkozók vég nélküli sorozata, amelyeken e projekttervek kidolgozása és nyomon követése zajlik, valamint annak indoklása, hogy – az egyébként is felduzzadt napi munkateher mellett – a projekteket miért nem fejezték be. Mi ezt a menedzsment „Bermuda háromszögé”-nek hívjuk az NHS-ben. Ez teszi lehetetlenné, hogy a menedzserek a betegutak fejlesztését támogassák vagy, hogy arra a néhány létfontosságú intézkedésre összpontosítsák erőfeszítéseiket, melyek a szervezet teljesítményét jelentősen befolyásolhatnák. Mindaddig, amíg ez az ördögi kör folytatódik, a menedzsereknek nehézségeik lesznek realizálni a hatékonyságból eredő megtakarításokat.

Ez az ördögi kör megmagyarázza azt is, hogy miért fulladt ki és miért nem hozott eredményt az NHS megreformálását célzó sok, jó szándékú központi kezdeményezés. Habár ezeket a kezdeményezéseket gyakran eltérítik anyagi érdekek, az alapvető probléma mégis a kezdeményezéseket cselekedetekké lefordító mechanizmusok hiánya okozza. Mindezt csak tetézik az időről-időre felbukkanó szerkezeti átalakítások, melyek arra késztetik a menedzsereket és csapatukat, hogy az állásuk megtartásán dolgozzanak, semmint a kórházi teljesítmények fejlesztésén.

capsule_leanAz ördögi körből való szabadulás kulcsa egy stabil periódus lenne, amely lehetőséget adna arra, hogy a kórházak és a felügyeleti szerveik közösen dolgozzanak az igények, kapacitások és a rendelkezésre álló erőforrások összehangolásán, valamint az egészségügyben szükségtelen ingadozások forrásainak megszüntetésén. A „Foundation Trust” [nagyobb függetlenséget biztosító jogosultságokkal rendelkező szervezet – ford.] rang növeli a kórházak abbéli képességét, hogy önmaguk irányítsák pénzügyeiket, de a következő lépésben a szakmai menedzsmentnek a betegutak fejlesztésén és a szükségtelen tartózkodási idő csökkentésén kell dolgoznia. Amikor majd ezeknek az eredményeit megtapasztalja a kórház menedzsmentje, akkor elég önbizalmat nyer ahhoz, hogy kiszórja a sok egyéb projektet, amelyek értékes erőforrásokat emésztenek fel, azonban nem járulnak hozzá a szakmai teljesítmény javításához.

Tisztelettel:

Daniel T Jones
elnök
Lean Enterprise Academy

Forrás: leanuk.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.

Minden vélemény számít!