Cél, folyamat, emberek

Sokan elfelejtik, hogy a sikerhez vezető úton 3 fő dologra kell koncentrálnunk: cél, folyamat, emberek. Gyakran hallok olyat a lean közösség tagjaitól, hogy szeretnék tudni, miként értékeljék a vállalatuk lean törekvéseit.

  • „Honnan tudjuk, mennyire lean a cég?”
  • „Milyen mutatókat használjunk az előrehaladásunk mérésére?”
  • „Világszínvonalúak vagyunk lean szempontból?” (Bármit is jelentsen a „világszínvonalú” jelző”!).

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Részlet a Gemba-séták című könyvből.

Szerző: Jim Womack

Fordította: Darnyik Judit

Mindig azzal nyitok, hogy a vevő célja iránt érdeklődöm. Mit kívánnak a vevői, amit jelenleg nem tud nyújtani? Alacsonyabb árat, ami pillanatnyilag lehetetlen, mert túl magasak a költségei? Jobb minőséget? A megváltozott igényekre adott gyorsabb reakciót? Magasabb színvonalú támogatást a termék szállítását követően? Strapabíróbb és rugalmasabb termékeket? Vagy talán az érték fogalmának teljes újraértelmezését, amely hatékonyabb megoldást kínál a mindennapi problémákra?

És mi a helyzet a vállalata céljaival? Feltételezem, hogy a fennmaradás a minimum. Mire van szüksége vállalatának, annak érdekében, hogy talpon maradjon, sőt jól menjen? Magasabb haszonkulcsra? Arra a képességre, hogy gyorsan kiaknázza az új lehetőségeket, így növekedni tudjon? Új utakra a vevők problémáinak megoldására, hogy átalakíthassa és kibővíthesse a piacát?

A cél mindig kétarcú: egyrészt hogyan tehetjük a vevőket elégedettebbé, másrészt hogyan maradjon fenn és virágozzon a vállalatunk. Szerencsére, ha az első kérdésre megtaláljuk a választ, azzal gyakran a másodikat is megoldjuk, de kiindulásként pontosan ismernünk kell, hogy miben térnek el ügyfeleink igényei attól, amit aktuálisan nyújtani tudunk.

Például amikor évekkel ezelőtt elmentem a Jefferson Pilot (ma Lincoln Financial Group) életbiztosítási kötvényíró részlegére, akkor a vezetők rögtön el tudták mondani, mi a céljuk: 30 napról mindössze egyetlen napra akarják rövidíteni a kötvényírás időtartamát. Ez a fejlesztés a biztosítottak, valamint a biztosítási ügynökök érdekét egyaránt szolgálta, mivel az ügynökök csak akkor kapták meg a jutalékukat, ha a vevő kézhez kapta a kötvényt. A vállalat még azzal érvelt, hogy a kitűnő szolgáltatás miatt a független ügynökök szívesebben ajánlanák a Jefferson Pilotot más biztosítóknál, így a JP árcsökkentés nélkül is gyorsan növelhetné a forgalmát az egyébként stagnáló piacon.

Viszont sokszor elcsodálkozom azon, hogy mennyire gyenge vagy semmi kapcsolat sincs a vállalatok lean projektjei és világosan meghatározott céljai között. Az átállási időt azért erőltetik, mert az a helyes, az a „lean”. A húzórendszereket azért alakítják ki, mert a tolórendszer rossz, a húzórendszer viszont jó. Ebben a negyedévben 24 kaizen eseményt kell lezavarni, hogy 50%-kal több legyen, mint az előzőben, így igazi „ütős cél” lesz. De mindettől a vevők nem lesznek boldogabbak, és a vállalat pénzügyi mutatói sem javulnak. Ezért inkább kezdjük azzal, hogy meghatározzuk a vevők és a vállalat céljait, majd kérdezzünk rá, hogy mi a különbség az aktuális és a kívánt helyzet között.

A vevőket természetesen csak a saját termékük érdekli, nem az általunk kínált termékek összességének átlaga. Ezért fontos, hogy a fenti elemzést a meghatározott termékcsaládonként végezzük el, és foglaljuk össze azokat a hiányosságokat, amelyeket a lean módszerekkel orvosolnunk kell, hogy a vevők elégedettebbek legyenek.

Miután meghatároztuk a vállalatunk célját, ideje szemügyre venni azt a folyamatot, amellyel értéket teremtünk a vevő számára. „Folyamat” alatt egyszerűen értékfolyamatot értek – a vevő érdekében végzett tevékenységeket az elejétől a végéig, plusz a tevékenységek végrehajtásához szükséges információkat. Ne feledjük: minden érték valamilyen folyamat végeredménye, és a folyamatok csak azt képesek előállítani, amire tervezték őket, annál jobbat soha, rosszabbat viszont gyakran.

A folyamatok állapotát a jelenállapotot ábrázoló értékfolyamat-térképpel a legcélszerűbb értékelni. A térképen fel kell tüntetni a folyamat valamennyi lépését, és azt, hogy az egyes lépések értékesek, működőképesek, rendelkezésre állnak, megfelelőek és rugalmasak-e. Arról is árulkodnia kell, hogy az érték folyamatosan áramlik-e az egyes lépések között a vevőtől kiinduló húzóerő hatására, miután a vevőigényeket kiegyenlítettük.

De tartsuk szem előtt, hogy a térképet a vállalat céljainak tükrében kell értelmezni. Nem feltétlen kell minden lépést gyorsan megszűntetni vagy megjavítani, és előfordulhat, hogy sok lépés épp megfelel a jelenlegi állapotok mellett még akkor is, ha nem teljesen lean. Inkább azokon a lépéseken és területeken dolgozzunk, amelyek lényegesek a vevő és a vállalat sikere szempontjából.

Személyes tapasztalatból tudom, hogy milyen könnyű tévútra lépni, és a vállalat célja helyett a „lean szakember hangjára” hallgatni. Amikor néhány évvel ezelőtt részt vettem egy kis kerékpárgyártó cég életében, naponta 8 kerékpárt hegesztettünk és állítottunk össze, naponta egyszer szállítottunk, és naponta egyszer rendeltünk alkatrészt. (Mindez forradalmi előrelépés volt a vállalat korábbi állapotához képest.) De én arra törekedtem, hogy tökéletesen leanek legyünk. Erőltettem, hogy pontosan a megrendelések beérkezésének sorrendjében készítsük el a kerékpárokat, gyakran egyik modellről a másikra váltva, pl. ABABCBAB.

Ez kielégítette a becsvágyamat. Csak éppen mindössze naponta egyszer szállítottunk és rendeltünk! Az AAABBBBC sorrend pontosan ugyanúgy megfelelt volna az ügyfeleinknek és a beszállítóinknak, és napi öt átállást megtakarított volna számunkra, így az ehhez szükséges értékes humán erőforrást másra használhattuk volna.

Hasonló tapasztalatokat szereztem, amikor egy olyan vállalatnál jártam, ahol egy hatalmas gép átállási idejét nyolc óráról öt percre csökkentették. Ezt a teljesítményt hatalmas kaizen vívmányként tüntették fel a jelenállapot-térképen. Ez a drámai csökkentés nemes célként lebegett a fejlesztési csapat szeme előtt. Azonban amikor feltettem pár kérdést, kiderült, hogy a gépet mindössze egyféle alkatrész megmunkálására használták, és soha nem is fogják másra használni! Ezért a gép különféle alkatrészekre történő átállási idejének csökkentése teljességgel lényegtelen volt a vállalat céljai szempontjából, bármilyen jól is hangzott elviekben az ötperces átállás. A lean csapat azzal igazolta a munkáját, hogy rámutattak: milyen komoly technikai kihívást jelentett az átállási idő csökkentése, és hogy a projekt közben szerzett tapasztalatokat milyen jól fogják tudni kamatoztatni a jövőben. Én is ugyanezt képzeltem a kerékpáros cégnél, pedig minden fillérre szükség lett volna a vállalat aktuális céljainak megvalósításához. Most már öregebb és bölcsebb vagyok.

A vállalat céljait megvalósító ragyogó folyamatok nem csak úgy lesznek. Sokkal inkább felelősségteljes vezetők csapatai hozzák létre ezeket, majd nagyobb csapatok működtetik folyamatos jelleggel, amelyekben mindenkinek köze van a folyamathoz és értékfolyamat-menedzserek vezetik a munkát. Ezért a következő kérdés az emberekre vonatkozik: cégünk minden fontos folyamatának van olyan felelőse, aki folyamatosan értékeli, hogy az adott értékfolyamat összhangban van-e a céljainkkal? Az értékfolyamat minden résztvevője aktívan közreműködik abban, hogy helyesen működtessük és folyamatosan fejlesszük, így jobban megfeleljen a céloknak?

Tehát nagyon egyszerű képletet kínálok a lean erőfeszítések értékelésére: vizsgáljuk meg a célunkat, majd a folyamatot, majd az embereket. Ne feledjük, hogy ez teljesen más, mint a lean közösség körében gyakran keresett sok-sok mérőszám: hány kaizen eseményt végeztek? Mennyivel csökkentették az átfutási időt? Mennyivel csökkentették a készletet? És mindez, hogy viszonyul a versenytársakhoz vagy valamiféle abszolút mércéhez?

Lehet, hogy nemes cél, hogy jól teljesítsünk a fenti „lean” mutatók tekintetében, de súlyos hiba lenne ezeket a lean átalakítás abszolút mérőszámainak tekinteni anélkül, hogy figyelembe vennénk a vállalat céljait. Legjobb esetben is csak a lean tevékenység teljesítmény-mutatóinak tekinthetők. Valójában sokkal inkább arra van szükség, hogy minden értékfolyamat esetén a célok tükrében határozzuk meg a mérőszámokat. Ezeket a felelős értékfolyamat-menedzsernek kell kidolgozni és széles körben megosztani, hogy az értékfolyamat mentén dolgozó csapat minden tagja megértse és magáévá tegye.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevételed van, jelezd azt az [email protected] e-mail címen.

Könyvajánló

A lean világa a tapasztalatszerzésen, és annak megosztásán alapul. Lássuk be, íróasztalunk mögé bújva nehéz valós tapasztalatot szerezni, ahhoz bizony meg kell látogatni a gembát, vagyis a munkavégzés helyét.

A Gemba-séták című könyv szerzője Jim Womack, a lean szakma egyik legismertebb képviselője, több mint 30 évet töltött azzal, hogy különböző vállalatok gembáját járta be. Szerencsénkre Jim összegyűjtötte és rendszerezte a tanulni vágyóknak legfontosabb beszámolóit. Céged méretétől, és iparágtól függetlenül hasznos, és gondolatébresztő lesz számodra, ha egy leanes szemüvegén keresztül láthatod ezeket a vállalatokat.

Gemba séták

Az egyik legfontosabb elv, amit mindig tarts észben:

Menj, nézd meg, kérdezd meg, miért, és tanúsíts tiszteletet!