Cél, Folyamat, Emberek / Purpose, Process, People

Cél, Folyamat, Emberek / Purpose, Process, People

A szakmai hírlevél elolvasásához szükséges idő: kb. 8 perc

Jim Womack
Fordította: Darnyik Judit

Részlet a Gemba-séták című könyvből.

jim_womack_gemba_walk

Gyakran hallok olyat a lean közösség tagjaitól, hogy szeretnék tudni, miként értékeljék vállalatuk lean törekvéseit:

  • „Honnan tudjuk, cégünk mennyire lean?”
  • „Milyen mutatókat használjunk az előrehaladásunk mérésére?”
  • „Világszínvonalúak vagyunk lean szempontból?” (Bármit is jelentsen a „világszínvonalú” jelző!)

Mivel évek óta szakadatlan érkeznek hozzám ilyen kérdések, hadd osszam meg a gondolataimat.

Mindig azzal nyitok, hogy a vevő célja iránt érdeklődöm. Mit kívánnak a vevői, amit jelenleg nem tud nyújtani? Alacsonyabb árat, ami pillanatnyilag lehetetlen, mert túl magasak a költségei? Jobb minőséget? A megváltozott igényekre adott gyorsabb reakciót? Magasabb színvonalú támogatást a termék szállítását követően? Strapabíróbb és rugalmasabb termékeket? Vagy talán az érték fogalmának teljes újraértelmezését, amely hatékonyabb megoldást kínál a mindennapi problémákra?

És mi a helyzet a vállalata céljaival? Feltételezem, hogy a fennmaradás a minimum. Mire van szüksége vállalatának, annak érdekében, hogy talpon maradjon, sőt jól menjen? Magasabb haszonkulcsra? Arra a képességre, hogy gyorsan kiaknázza az új lehetőségeket, így növekedni tudjon? Új utakra a vevők problémáinak megoldására, hogy átalakíthassa és kibővíthesse a piacát?

A cél mindig kétarcú: egyrészt hogyan tehetjük a vevőket elégedettebbé, másrészt hogyan maradjon fenn és virágozzon a vállalatunk. Szerencsére, ha az első kérdésre megtaláljuk a választ, azzal gyakran a másodikat is megoldjuk, de kiindulásként pontosan ismernünk kell, hogy miben térnek el ügyfeleink igényei attól, amit aktuálisan nyújtani tudunk.

Például amikor évekkel ezelőtt elmentem a Jefferson Pilot (ma Lincoln Financial Group) életbiztosítási kötvényíró részlegére, akkor a vezetők rögtön el tudták mondani, mi a céljuk: 30 napról mindössze egyetlen napra akarják rövidíteni a kötvényírás időtartamát. Ez a fejlesztés a biztosítottak, valamint a biztosítási ügynökök érdekét egyaránt szolgálta, mivel az ügynökök csak akkor kapták meg a jutalékukat, ha a vevő kézhez kapta a kötvényt. A vállalat még azzal érvelt, hogy a kitűnő szolgáltatás miatt a független ügynökök szívesebben ajánlanák a Jefferson Pilotot más biztosítóknál, így a JP árcsökkentés nélkül is gyorsan növelhetné a forgalmát az egyébként stagnáló piacon.

Viszont sokszor elcsodálkozom azon, hogy mennyire gyenge vagy semmi kapcsolat sincs a vállalatok lean projektjei és világosan meghatározott céljai között. Az átállási időt azért erőltetik, mert az a helyes, az a „lean”. A húzórendszereket azért alakítják ki, mert a tolórendszer rossz, a húzórendszer viszont jó. Ebben a negyedévben 24 kaizen eseményt kell lezavarni, hogy 50%-kal több legyen, mint az előzőben, így igazi „ütős cél” lesz. De mindettől a vevők nem lesznek boldogabbak, és a vállalat pénzügyi mutatói sem javulnak. Ezért inkább kezdjük azzal, hogy meghatározzuk a vevők és a vállalat céljait, majd kérdezzünk rá, hogy mi a különbség az aktuális és a kívánt helyzet között.

A vevőket természetesen csak a saját termékük érdekli, nem az általunk kínált termékek összességének átlaga. Ezért fontos, hogy a fenti elemzést a meghatározott termékcsaládonként végezzük el, és foglaljuk össze azokat a hiányosságokat, amelyeket a lean módszerekkel orvosolnunk kell, hogy a vevők elégedettebbek legyenek.

Miután meghatároztuk a vállalatunk célját, ideje szemügyre venni azt a folyamatot, amellyel értéket teremtünk a vevő számára. „Folyamat” alatt egyszerűen értékfolyamatot értek – a vevő érdekében végzett tevékenységeket az elejétől a végéig, plusz a tevékenységek végrehajtásához szükséges információkat. Ne feledjük: minden érték valamilyen folyamat végeredménye, és a folyamatok csak azt képesek előállítani, amire tervezték őket, annál jobbat soha, rosszabbat viszont gyakran.

A folyamatok állapotát a jelenállapotot ábrázoló értékfolyamat-térképpel a legcélszerűbb értékelni. A térképen fel kell tüntetni a folyamat valamennyi lépését, és azt, hogy az egyes lépések értékesek, működőképesek, rendelkezésre állnak, megfelelőek és rugalmasak-e. Arról is árulkodnia kell, hogy az érték folyamatosan áramlik-e az egyes lépések között a vevőtől kiinduló húzóerő hatására, miután a vevőigényeket kiegyenlítettük.

De tartsuk szem előtt, hogy a térképet a vállalat céljainak tükrében kell értelmezni. Nem feltétlen kell minden lépést gyorsan megszüntetni vagy megjavítani, és előfordulhat, hogy sok lépés épp megfelel a jelenlegi állapotok mellett még akkor is, ha nem teljesen lean. Inkább azokon a lépéseken és területeken dolgozzunk, amelyek lényegesek a vevő és a vállalat sikere szempontjából.

Személyes tapasztalatból tudom, hogy milyen könnyű tévútra lépni, és a vállalat célja helyett a „lean szakember hangjára” hallgatni. Amikor néhány évvel ezelőtt részt vettem egy kis kerékpárgyártó cég életében, naponta 8 kerékpárt hegesztettünk és állítottunk össze, naponta egyszer szállítottunk, és naponta egyszer rendeltünk alkatrészt (mindez forradalmi előrelépés volt a vállalat korábbi állapotához képest). De én arra törekedtem, hogy tökéletesen leanek legyünk. Erőltettem, hogy pontosan a megrendelések beérkezésének sorrendjében készítsük el a kerékpárokat, gyakran egyik modellről a másikra váltva, pl. ABABCBAB. Ez kielégítette a becsvágyamat. Csak éppen mindössze naponta egyszer szállítottunk és rendeltünk! Az AAABBBBC sorrend pontosan ugyanúgy megfelelt volna az ügyfeleinknek és a beszállítóinknak, és napi öt átállást megtakarított volna számunkra, így az ehhez szükséges értékes humán erőforrást másra használhattuk volna. (Esettanulmányt ld. Lean Szemlélet című könyv [a szerk.])

Hasonló tapasztalatokat szereztem, amikor egy olyan vállalatnál jártam, ahol egy hatalmas gép átállási idejét nyolc óráról öt percre csökkentették. Ezt a teljesítményt hatalmas kaizen vívmányként tüntették fel a jelenállapot-térképen. Ez a drámai csökkentés nemes célként lebegett a fejlesztési csapat szeme előtt. Azonban amikor feltettem pár kérdést, kiderült, hogy a gépet mindössze egyféle alkatrész megmunkálására használták, és soha nem is fogják másra használni! Ezért a gép különféle alkatrészekre történő átállási idejének csökkentése teljességgel lényegtelen volt a vállalat céljai szempontjából, bármilyen jól is hangzott elviekben az ötperces átállás. A lean csapat azzal igazolta a munkáját, hogy rámutattak: milyen komoly technikai kihívást jelentett az átállási idő csökkentése, és hogy a projekt közben szerzett tapasztalatokat milyen jól fogják tudni kamatoztatni a jövőben. Én is ugyanezt képzeltem a kerékpáros cégnél, pedig minden fillérre szükség lett volna a vállalat aktuális céljainak megvalósításához. Most már öregebb és bölcsebb vagyok.

A vállalat céljait megvalósító ragyogó folyamatok nem csak úgy lesznek. Sokkal inkább felelősségteljes vezetők csapatai hozzák létre ezeket, majd nagyobb csapatok működtetik folyamatos jelleggel, amelyekben mindenkinek köze van a folyamathoz és értékfolyamat-menedzserek vezetik a munkát. Ezért a következő kérdés az emberekre vonatkozik: cégünk minden fontos folyamatának van olyan felelőse, aki folyamatosan értékeli, hogy az adott értékfolyamat összhangban van-e a céljainkkal? Az értékfolyamat minden résztvevője aktívan közreműködik abban, hogy helyesen működtessük és folyamatosan fejlesszük, így jobban megfeleljen a céloknak?

Tehát nagyon egyszerű képletet kínálok a lean erőfeszítések értékelésére: vizsgáljuk meg a célunkat, majd a folyamatot, majd az embereket. Ne feledjük, hogy ez teljesen más, mint a lean közösség körében gyakran keresett sok-sok mérőszám: hány kaizen eseményt végeztek? Mennyivel csökkentették az átfutási időt? Mennyivel csökkentették a készletet? És mindez, hogy viszonyul a versenytársakhoz vagy valamiféle abszolút mércéhez?

Lehet, hogy nemes cél, hogy jól teljesítsünk a fenti „lean” mutatók tekintetében, de súlyos hiba lenne ezeket a lean átalakítás abszolút mérőszámainak tekinteni anélkül, hogy figyelembe vennénk a vállalat céljait. Legjobb esetben is csak a lean tevékenység teljesítmény-mutatóinak tekinthetők. Valójában sokkal inkább arra van szükség, hogy minden értékfolyamat esetén a célok tükrében határozzuk meg a mérőszámokat. Ezeket a felelős értékfolyamat-menedzsernek kell kidolgozni és széles körben megosztani, hogy az értékfolyamat mentén dolgozó csapat minden tagja megértse és magáévá tegye.

Üdvözlettel:

Jim

James Womack
Alapító és Szenior Tanácsadó
Lean Enterprise Institute, Inc.

Forrás: lean.org
A cikk eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.

Kérjük, amennyiben a fordítással kapcsolatban észrevétele van, jelezze azt az info@lean.org.hu e-mail címen.