Adalékok a lean magyarországi történetéhez

Adalékok a lean magyarországi történetéhez


indexkpBár többé-kevésbé egyetértés van abban, hogy a lean menedzsment gyökerei a Toyota termelési rendszerig (TPS) nyúlnak vissza, a lean felfogások térben és időben eltérnek egymástól. Egyes szerzők például a leant egy fontos költségcsökkentési eszköznek gondolják, ahogyan arra Jenei, Renczes & Losonci (2012) is utal, míg mások ezt tagadva azt hangsúlyozzák, hogy a lean nem költségcsökkentési eszköz. Karlsson és Åhlstöm (1996) például a leant tágan értelmezik, amelybe különböző vállalati funkcionális területek tartoznak, nem csak a termelés.


Adalékok a lean magyarországi történetéhez

A cikk elolvasásához szükséges idő: kb. 23 perc

Írta: dr. Kovács Zoltán, egyetemi tanár
Pannon Egyetem, Veszprém

1. Lean megközelítések
Bár többé-kevésbé egyetértés van abban, hogy a lean menedzsment gyökerei a Toyota termelési rendszerig (TPS) nyúlnak vissza, a lean felfogások térben és időben eltérnek egymástól.
Egyes szerzők a például a leant egy fontos költségcsökkentési eszköznek gondolják, ahogyan arra Jenei, Renczes & Losonci (2012) is utal, míg mások ezt tagadva azt hangsúlyozzák, hogy a lean nem költségcsökkentési eszköz. Karlsson és Åhlstöm (1996) például a leant tágan értelmezik, amelybe különböző vállalati funkcionális területek tartoznak, nem csak a termelés.

Történelmileg két irányultság, fejlődési szakasz különböztethető meg:

  • A TPS alapján a veszteség/pazarláscsökkentés (Ohno, 1988)
  • Folyamatszemlélet, érték alapú megközelítés (Womack et al, 2009)

Az elsőnél hangsúlyozottan jelennek meg a TPS elemei. Itt a karcsúsítást a felesleges erőforrás felhasználás (pazarlás) csökkentése, a veszteségek elkerülése jelenti.
A Toyota féle veszteségek (Ohno, 1988) kibővítve:

  1. Veszteség a túltermelésből.
  2. Veszteség a várakozásból.
  3. Szállítási veszteség.
  4. Feldolgozási veszteség.
  5. Készletezési veszteség.
  6. A mozgatás okozta veszteség.
  7. A termékhibából származó veszteség.
    Ezekhez még hozzávehetjük a következőket:
  8. Veszteségek a képességek és lehetőségek kihasználatlanságából (Haszonáldozati költségek: Opportunity costs).
  9. Veszteség az adatkezelésből.
  10. Veszteség a párhuzamosságok létrehozásából.
  11. Veszteség a félreértésekből és hibákból.

A második, ma egyre inkább terjedő felfogás általánosan értelmezi a leant, amelyben – az előzőek megtartása mellett – fokozottabban jelenik meg az értékteremtés szerepe, a folyamatos áramok kialakulása. Eszerint a felfogás az öt lean alapelv:

  • Meg kell határozni, hogy mi a vevő számára a(z hozzáadott) érték (value).
  • Ki kell alakítani azt a folyamatot (value stream), amely a vevő számára az értéket előállítja.
  • Folyamatos áramlás (flow) (anyag, információ).
  • Húzó rendszer (pull).
  • Folyamatos tökéletesítés (kaizen/perfection).

Tartalma mellett a lean körülhatárolható a más filozófiákkal történő kapcsolata szerint is, ami szerzőnként szintén változik.
Történeti okokból adódóan, illetve történeti áttekintésekben a leant leggyakrabban a Toyota termelési rendszerével, a TPS-el együtt említik. A kettő viszonyának értelmezésében széles a skála. Előfordul, hogy a kettőt azonosnak tekintik, esetenként a lean a TPS összetevője, de maga a TPS is lehet egy lean megvalósítás. Ebben a felfogásban a lean veszteségcsökkentő eszköz.
Hasonló a viszony a TQM-el, amelynek egyik összetevője a folyamatos tökéletesítés, amely több célra irányulhat, ezek közé – a vevői elégedettség mellett – a veszteségek kiküszöbölése is tartozik. A TQM átvezet a minőségügyi gondolatkörbe, hiszen azzal közös, TQM/folyamatos tökéletesítési/minőségügyi eszközöket használ.
A JIT felfogás hagyományosan az alacsony készleteket helyezi a középpontba, azonban az alacsony készletekkel történő termelés csak problémamentes környezetben lehetséges, ehhez pedig folyamatos tökéletesítés kell, ami kaizen/lean/TQM keretben történhet.
Jelen cikkben nem teszünk éles különbséget a lean, TQM, kaizen, TPS, JIT, folyamatos tökéletesítés között. Felfogásunk szerint azonos módszertani alapokra (toolbox) épülnek (1. ábra), Közöttük olyan nézőpontbeli különbségek vannak, amelyek akár egy filozófián belül is előfordulhatnak az egyes alkalmazók, szerzők között. Az alkalmazást tekintve különösen igaz, hogy a bevezetési projekt névválasztása akár változásmenedzsment eszköz is lehet. Ezt befolyásolhatja a divat, vagy akár a korábbi negatív tapasztalatok. A mai leanhez hasonló tartalmú projekteket az 1990-es években kaizen projekteknek hívták. (Vagy még korábban racionalizálásnak.)

1_abra_filozofiak

1. ábra. A különböző filozófiák nagyrészt közös módszereket alkalmaznak.

Természetesen nem kell lebecsülni a bekövetkezett fejlődés hatását. Az időközben megjelent publikációk (Womack – Jones, 2003, Demeter et al., 2011 )) olyan tényezőkre (például vevői érték, értéknövelés) világítanak rá, amelyek a változó kihívásoknak – például műszaki fejlődés, válság – jobb megfelelést eredményeznek. Ezek korábban nem kaptak olyan hangsúlyt, amit a mai kor már megkövetel.

2. Taylortól a lean-ig Magyarországon
Ahogyan az 1. ábrán látható, a többféle mozgalom egymással szorosan összefügg. Hazánkban időben változott, hogy a mai lean-hez hasonló tartalmú tevékenységeknek éppen melyik volt a hajtóereje. Ez nagyban függött az aktuális környezeti kihívásoktól. Ilyenek voltak például a munkaerő hatékony alkalmazása, a minőség javítása, a veszteségek csökkentése.
Természetesen mindegyik fontos, azonban a hangsúlyok időről időre változhatnak.
A 2. világháború előtt és közvetlenül utána elsősorban a munkatanulmányozás és munkaszervezés jelentette a hatékonyság javításának lehetőségét. Az ötvenes, hatvanas években a – átmenetileg – a mennyiségi módszerek, optimalizálás. Hazánkban az 1980-as és ’90-es években egyértelműen a minőségügy volt a ma leannek nevezett tevékenységek hordozója. Az ezredforduló a kaizen projektek(!) korszaka volt, a mai tízes évek pedig a lean
jegyében telnek.

2.1 A klasszikus szervezés, industrial engineering
A mai lean-nel kevés a kapcsolata, sőt a lean egyfajta tagadása annak, ami, ahogy történt azokban az időkben. (Szabványos termékek tömeggyártása, a készletek optimalizálása, nagy vertikális integráció, …) Találunk azonban ebből a korból is alkalmazásokat, amelyek megfelelnek a mai elveknek. A Fordnál bevezetett mozgó szerelősor a folyamatos anyagáramlásra jó példa. A méréseken alapuló, tudományos igényű elemzés mai is követendő gyakorlat. Taylor, Emerson Gantt, Gilbreth neve fémjelzik ezt a korszakot.
A hazai alkalmazások ekkor követték a világtrendet. Méhely Kálmán részletesen értékeli Taylor rendszerét, megvédi az indokolatlan támadásoktól és összehasonlítja a kor más megoldásaival. Megállapítja, hogy „A Taylor-féle üzemvezetés alapelvei annyira észszerűek, hogy „tudományos, helyett egyszerűen racionális üzemvezetésnek nevezhetnők”. (Méhely 1913).
Bizonyos ismeretek német közvetítéssel érkeztek. Az 1924-ben megalakult német REFA módszertana ismert és alkalmazott volt hazánkban is. A REFA Szövetség (Reichausschuss für Arbeitzeitermittlung, Birodalmi Munkatanulmányozási Bizottság) célkitűzései: a munkatanulmányozás fejlesztése, munka- és időtanulmányok végrehajtására vonatkozó irányelvek kidolgozása és ebből kiindulva a gazdaságos üzemszervezés. Ezen kutatások mellett oktatói, tanácsadói, kiadói tevékenysége is  jelentős. (Kovács 2001). Érdekes, hogy a REFA az 1980-as évek végén újból megjelent Magyarországon. Felsőoktatási oktatók is elvégeztek tanfolyamokat és szereztek utána REFA tanári fokozatot.
Jelentős lépés volt 1977-ben a Maynard féle Gazdasági mérnöki kézikönyv magyar nyelvű megjelenése.

2.2 Racionalizálás
Nincs éles határvonal az előzővel. A racionalizálás (ésszerűsítés) elsősorban meglévő rendszerek tökéletesítését tűzi ki célul. Célja a meglévő tartalékok feltárása. Ez a kettő filozófiailag teljesen egybecseng a folyamatos tökéletesítéssel és veszteségek kiküszöbölésével, amelyek fontos lean elemek. (Tartalék = veszteség = pazarlás.)
Herbert Hoover – az Egyesült Államok későbbi elnöke – javaslatára az Ipari Veszteségcsökkentési Bizottság egy tanulmányt készített „Ipari veszteségek” (Waste in Industry) címmel. Ebben a veszteségeknek négy aspektusát jelölték meg:

  1. Az anyagok, üzem, berendezések és az emberek gyenge menedzsmentje által okozott alacsony termelés.
  2. A leálló emberek, anyagok, üzem, berendezés által okozott termelés megszakítás.
  3. A tulajdonosok, a menedzsment vagy munkaerő által okozott korlátozott termelés.
  4. A betegség, fizikai meghibásodások és ipari balesetek által okozott termeléskiesés.

Érdekes ezeket összevetni a Toyota hét veszteségtípusával.

Az első racionalizálási kongresszus 1925-ben volt. 1932-ben alakult meg a Magyar Racionalizálási Bizottság. Magyary Zoltán (1930) a racionalizálás elméletének kifejlődése kapcsán lényegre törően ismerteti Taylor, Ford, Hoover, Fayol, Ludendorff és Rathenau munkásságát.
Hótna és Witzmann (1936) terjedelmes bibliográfiát állított össze a racionalizálás különböző területeiről. Megfogalmazásuk szerint: „A szellemi és gyakorlati életnek alig van ma lüktetőbben érvényesülésigényű mozgalma, mint a racionalizálás. Bibliográfiai tanulmányunk e mozgalmat kívánja bemutatni úgy, ahogyan az a Fővárosi Könyvtár könyveiben és folyóirataiban, a tudományos központ állományában megtalálható.” Az akkori kormányzati törekvések (takarékosság) jól összecseng a mai „karcsú kormányzat” erőfeszítésekkel.
A racionalizálásnak a modern korszakban meghatározó műve Susánszky János könyve, a „Racionalizálás módszertana”. (Susánszky 1984). Elsősorban módszertani gyűjtemény része értékes. Az 1970-es és 180-as években több racionalizálási/szervezési projektben vettünk rész. Ezek között több volt a munkatanulmányozás filmtechnika alkalmazásával és a karbantartási rendszer tökéletesítése.

2.3 Minőségi körök – Dolgozz hibátlanul!
Külföldön a folyamatos tökéletesítés bizonyos mértékig formalizált működtetése a minőségi körökben (Quality Circle: QC) valósult meg. Ennek az alulról felfelé történő szervez(őd)ésnek a hazai megfelelője volt a „Dolgozz Hibátlanul” (DH) mozgalom. A szocializmus körülményei között a kulturális és gazdasági környezet – alapvetően a motiválatlanság, a hatékonysági és minőségi igénytelenség – nem tette lehetővé az általános és sikeres kibontakozást.
Az ötletgyűjtő ládák kihelyezése önmagában nem volt elégséges ahhoz, hogy a dolgozók folyamatosan a jobbítási lehetőségeken gondolkodjanak. Ma már tudjuk, hogy ehhez a jól szervezett javaslati rendszert (suggestion system, idea management) kell működtetni.

2.4 Átfogó Minőségvezetési Rendszer (ÁMR)
Shoji Shiba professzor magyarországi szereplése a TQM/TQC hazai elterjesztésének fontos lépése volt. Bár a formális program első fázisa kellemetlen körülmények között zárult, eredményei néhány évvel később bizonyára hasznosultak.
Az ÁMR az 1980-as évek közepén indult központi kezdeményezésre. A program megvalósításában négy szereplőből álló kör működött közre:

  • A Japánból érkezett Shiba professzor hozta magával a módszereket és a megvalósítás módját.
  • Meghatározott vállalati kör, amelyeknél alkalmazási projekteket indítottak.
  • Minőségügyi tanácsadó cégek. Először az ő felkészítésük történt meg, majd közreműködésükkel valósultak meg a projektek.
  • Az Ipari Minisztérium szponzorként biztosította a program pénzügyi hátterét.

A program első szakasza a résztvevők elégedettségével zárult. A második szakasz kezdete közvetlenül a rendszerváltást megelőző időszakra esett, amikor a költségvetés helyzete – itt most nem részletezendő – több okból rendkívüli mértékben megromlott. Ez arra kényszerített a Minisztériumot, hogy kiszálljon a program finanszírozásából.
Az igazság pillanata kiábrándító volt. Külső finanszírozás hiányában a vállalatok vezetői azonnal elveszítették érdeklődésüket a folytatás iránt. A külső megfigyelő az láthatta, hogy érzésük szerint ők tettek szívességet a programban történő részvétellel és nézetük szerint nekik nincs érdekük a folytatásban. Ennek tükrében különösen is értékelendők Shiba professzor erőfeszítései a hazai ipar fejlesztésében.

2.5 Az ISO 900x korszak
Azok a vállalatok, amelyek néhány évvel korábban elutasították a részvételt saját pénzükön a TQM alapú ÁMR-ben történő részvételre, komoly erőforrásokat mozgósítottak az ISO 9001 tanusítvány megszerzésére, hiszen az belépési feltétel volt a világpiacra. Az 1990-es éveket az egyre növekvő majd telítődő számú ISO rendszerbevezetések jellemezték.
Az persze jó kérdés, hogy ezek a projektek mennyiben jelentették a folyamatok tökéletesítését és mennyiben „csak” a meglévő rendszerek leírását. Még az utóbbi esetben is előrelépésnek kell azonban értékelnünk, hiszen a folyamat mindenképpen átgondolásra késztetett, a dokumentációk megléte, a feljegyzések előírása javította a folyamatok stabilitását, segítette az állandó minőség megtartását.
Az ISO 9004:2009 szabvány a folyamatos tökéletesítés (continuous improvement) folyamatára ad útmutatást.

2.6 Kaizen
A kaizen széles körben az Imai könyv megjelenésével vált ismertté (Imai, 1986). A kaizen esernyő alá szervezett módszergyűjtemény szemléletesen mutatja kapcsolatát a többi (lean) elemmel.
A folyamatos tökéletesítés ( kaizen, continuous improvement: CI) üzemszerű működése során egy alulról felfele irányuló, folyamatos tevékenység. Ilyen módon a „kaizen projekt” egy furcsa kifejezés, hiszen a kaizen éppen nem projekt jellegű. Helyesebb lenne a „kaizen bevezetési projekt” megnevezés. (Sajnos néhány esetben mégis indokolt a „kaizen projekt” megnevezés, ha a bevezetési projektet nem követi fenntartás, és az összes tökéletesítés kimerül a kudarcos bevezetés során végzettben.)
Több vállalatnál működtünk közre kaizen projektben. Hallgatóink TDK munka keretében vizsgálták a kaizen projekteket a veszprémi és környékbeli vállalatoknál. Az autó és elektronikai iparban a jelentős cégeknél volt ilyen.

2.7 Total Quality Management: TQM
A TQM-et – bár módszergyűjtemény tartozik hozzá, sőt a BSI ki is bocsátott egy TQM szabványt – sokáig inkább filozófiának tekintettük.
Formalizáltságához az EFQM megjelenése és az ahhoz kapcsolódó a minőségi díjak járultak hozzá. Bár ez utóbbiak elsődlegesen (ön)értékelési eszközök, saját példából is tudjuk, hogy ennek jelentős motivációs ereje van például a tökéletesítésre.
Amikor a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karán a Nemzeti Felsőoktatási Minőségi Díj pályázatát készítettük, a teljes működésünket átgondoltuk. Szerencsére a pályázat beadását megelőző időszakot a tudatos stratégiakészítés és felülvizsgálat, valamint a folyamatos tökéletesítésre törekvés jellemezte. Erre az is késztetett bennünket, hogy akkor már több, mint 15 éve ment nálunk a minőségügyi szakmérnöki szak.

2.8 JIT
A készletnélküli/alacsony készletű gyártás (Just isn Time:JIT) első pillantásra kakukktojásnak tűnhet a lean-hez kapcsolódó módszerek és filozófiák sorában. A JIT tartós fenntartása azonban csak problémamentes környezetben lehetséges, ezért kaizen/TQM/lean erőfeszítéseket igényel.
Az 1990-es években az hazánkba települő cégek is törekedtek az alacsony készletekre és a több beruházás kis raktári kapacitással valósult meg. Aztán különböző – nehezen megoldható – beszállítói problémák miatt raktárbővítésre vagy bérlésre kényszerültek.

2.9 Lean
A lean egyaránt tekinthető filozófiának és többé-kevésbé formalizált rendszernek. Az IBM-nél például Global Delivery Framework (GDF) néven működik a lean-hez hasonló rendszer.
A hazai lean mozgalom a 2000-et követő évtized közepétől, a kaizen mozgalmat követően lendült fel (lean néven). Az 1. fejezetben tett fejtegetések alapján itt sincs sok értelme az erős különbségtételnek, hiszen egyrészről a folyamatos tökéletesítés egy lean elem, másrészről pedig a lean projektek is  fokozatosan valósulnak meg. A bevezetések első eleme általában valamilyen terület tökéletesítése, például 5S alkalmazás.

2.10 Termelési rendszerek
A felsorolt összetevőket a Toyota termelési rendszer (Toyota Production System: TPS) tartalmazza összefüggő formában. A TPS alkalmazása, adaptálása elsősorban az autóiparban és az elektronikai iparban jelentős.
Hazánkban az első jelentős TPS adaptáló az ALKOA-Köfém volt az 1990-es évek közepétől. Utána folyamatosan jelentek meg – többé – kevésbé a TPS-t mintának tekintő – formalizált termelési rendszerek. Ezekre példa: Audi Termelési Rendszer, Knorr Bremse Termelési Rendszer, Nassmagnet Termelési Rendszer, Global Manufacturing (GM). Ezek vizuálisan a TPS-hez hasonlóan (ház formájában) jelenítik meg a termelési rendszerüket, a saját körülményeiknek megfelelő sajátosságokat kihangsúlyozva.
Kutatásaink szerint a különböző termelési rendszerek általában a következő sajátosságokkal bírnak: 1. Állandó termelési volumen. 2. Alacsony készlet. 3. Kis tételek. 4. Gyors, kevés költséggel járó átállás. 5. A célnak megfelelő üzemelrendezés. 6. Hatékony megelőző karbantartás. 7. Többszakmás munkások. 8. Magas minőségi szint. 9. Együttműködési készség a problémák megoldásában. 10. Megbízható szállítók. 11. Húzó rendszer. 12. Folyamatos tökéletesítés. 13. Erős informatikai kapcsolat. kommunikáció a vevő és szállító között. 14. Gyártósejtek, csoporttechnológia (GT). 15. Összpontosított gyárak.16. Szabványosított munka. 17. Vonal egyensúly. 18. Bolondbiztos szerkezetek. 19. Vonal megállítás. 20. Adatrögzítés és probléma-megoldás. 21. Csapatmunka. 22. Látható irányítás (Visible control). 23. SPC. 24. Tervezés gyárthatóságra. 25. Kevés és zárt szállítói kapcsolat. 26. Gyakori átadás. 27. Pontos idõre történő gyártás/kiszállítás (On Time Delivery). 28. Integratív szemlélet. 29. FIFO. 30. Késleltetés. Ezeket részletesebben a egy korábbi közleményben tárgyaltuk. (Kovács, 2004)
A TPS fejlődése sem állt meg. A kutatók folyamatosan tanulmányozzák és újabb sajátosságokat tárnak fel. Spear, Steven – Bowen, Kent H. (2004) a következő négy szabályt azonosította:

  1. Az összes munkafolyamat részletes leírása, tartalmazva az összetételt, sorrendet, ütemezést és az eredményt. Az 1. szabály az egyik legfontosabb és legkevésbé ismert szabály.
    Ez az előírás növeli a kapcsolatot a munkavégzés és az eredmény között. Míg az egyéni munkások nem tudnak változtatni a folyamatokon, a csapatoktól elvárják, hogy folyamatosan vizsgálódjanak, kísérletezzenek, változtassanak, és tökéletesítsenek azokon. Az 1. szabály közeli kapcsolatban van a széleskörűen alkalmazott TQM-mel, SPC-vel és összekapcsolható a probléma-megoldó képességgel.
  2. Egyértelmű IGEN/NEM jelzések közvetlenül minden fogyasztó és beszállító számára. Ez a hallgatólagos szabály vezetett a kanban, a Direct Link és más karcsúsító módszerek kialakulásához. Azt mondja ki, hogy minden munkaműveletnek el kellene küldeni a termékeit közvetlenül a következő „fogyasztónak”, hogy egyértelmű és pontos legyen a folyamat. Minden fogyasztó-beszállító kapcsolatnak közvetlennek kell lennie, és egyértelműen kell megfogalmazni a kéréseket és a válaszokat.
  3. Minden termék és szolgáltatás egyedülálló, egyszerű, és közvetlen utat jár be. Az útnak, amelyet a termékek és szolgáltatások bejárnak egyszerűnek és közvetlennek kell lennie, „elágazások” és „hurkok” nélkül. A Toyota U alakú munkacellái a tökéletes eredményei ennek a szabálynak.
  4. A munkások a legalsó alkalmas szint, hogy egy tanár (sensei), által vezetve tudományos módszerekkel fejlesszék saját folyamataikat. Minden fejlesztésnek tudományos alapúnak kell lenni, egy tanár vezetése alatt, a szervezet megfelelő szintjén, legközelebb a munkához. A negyedik szabály szorosan kapcsolódik az elsőhöz. Lehetővé teszi, hogy a munkautasítások elavulás helyett élő dokumentumokká váljanak. Az összes munkaerőt a fejlesztés (kaizen) mellé állítja.
  5. Az integrált hibatesztek automatikusan jeleznek minden eltérést minden tevékenységnél, kapcsolatnál, és folyamatnál.

Ez a Jidoka/Autonomation koncepciója. Ez megelőzi, hogy a termékekkel szemben
elfogadhatatlan minőséget támasszanak a folyamat alatt.
A dolgozók szintjén a TPS az alábbiakra kíván választ adni:

  • Mit kell legközelebb tennem?
  • Honnan tudom, hogy kell elvégezni a munkám?
  • Ha már megcsináltam a feladatom, honnan tudom, hogy jó-e?
  • Ha problémám van, hogyan kapok segítséget?

A korábbi publikációk a TPS-t egy ellentmondásmentes, az egyes összetevőket logikus kapcsolatban tartalmazó rendszernek tekintették. Későbbi vizsgálatok kimutattak néhány látszólagos és tényleges ellentmondást, amelyeket pozitív hatúnak tekintenek. Ezek a TPS hajtóerejét képviselő ellentmondások (Takeuchi et al. 2008):

  • A Toyota lassan mozog, de nagyokat ugrik. Erre példa a Prius megjelenése, amely nagy technológiai ugrás volt.
  • A Toyota folyamatosan növekszik, mégis paranoiás vállalat. Erőltetik a folyamatos tökéletesítést.
  • A Toyota működése hatékony, látszólag mégis pazarlóan bánik a dolgozók idejével.
  • A Toyota takarékos, de a kulcsfontosságú területeken rengeteget költ.
  • A Toyota ragaszkodik ahhoz, hogy a belső kommunikáció egyszerű legyen, de összetett társadalmi hálózatokat épít ki.
  • A Toyotánál szigorú hierarchia uralkodik, de a dolgozók ellenkezhetnek.

A TPB evolúciójának másik területe a a TPS/lean/TQM/JIT elvek kiterjesztése a teljes vállalati működésre. Ez a Toyota üzleti rendszer (Toyota Business System: TBS). Ennek megfelelően létezik ALCOA Business System is.
Észrevehető, hogy az egyik területen sikeres rendszerek megpróbálnak a vállalat teljes működési területén hasznosulni. Ilyen fejlődést járt be a minőségügy, amely már az üzleti kiválóságot (business excellence) célozza meg vagy a six sigma, amelynek a legfrissebb generációi már kiterjesztették hatókörüket a termelésről a vállalat egészére.
A TPS-hez kapcsolódva, vagy önállóan egyre több a teljeskörű hatékony karbantartás (Total Productive Maintenance: TPM) alkalmazás.
A szolgáltatásoknál is alkalmaznak formális rendszereket. Ebben az informatikai szolgáltatók járnak élen. Az IBM-nél említett GDF is tekinthető ilyennek.
Az utóbbi években de facto szabvánnyá vált a korábbi legjobb gyakorlatokat (best practice) összefoglaló IT infrastruktúra könyvtár (IT Infrastructure Library: ITIL). Az ITIL először az angol kormányzat és közigazgatás területén terjedt el. (ITIL 2003)
A történeti áttekintés összefoglalása a 2. ábrán látható. Az ábrán próbáltuk jelezni, hogy a korábbi filozófiák nem halnak ki teljesen, így például vannak, akik még jelenleg is racionalizálnak.

2_abra_hazai_torteneti_attekintes

2. ábra. A hazai történeti áttekintés.

3. Összefoglalás
Az eredményesség és hatékonyság növelésének hosszú története van. A saját, a hazai és a nemzetközi tapasztalatokból arra lehet következtetni, hogy a folyamatos tökéletesítés a különböző néven megjelenő filozófiák közös eleme. A filozófiák többsége azonos eszközrendszert használ, a nézőpont lehet különböző.
Ma még nem tudhatjuk, hogy mi lesz a lean jövője. Mikor jelenik meg olyan új filozófia, amely a lean értékeit megőrizve olyan új nézőpontokat hoz, amelyek minőségileg újak lesznek és jelentősen több eredménnyel járnak? Lehet, hogy ezek a leanen belül, annak megújulásával jönnek létre, régi vagy új névvel, hiszen már látszik, hogy a leannek is van evolúciója. Az is lehet, hogy a környezeti hatások kényszerítik ki a hangsúlyok megváltozását. Ahogyan más filozófiák (minőségügy, six sigma) esetén is megfigyelhető volt, már érezhető elmozdulás a folyamatok fejlesztése irányából a szervezet egészére vonatkozó üzleti kiválóság elérésére. Ami biztosra vehető: az egyre tágabb értelemben vett hatékonyság és eredményesség folyamatos tökéletesítésének igénye.

Felhasznált szakirodalom

Demeter K. – Jenei I. – Losonci D. (2011): A Lean menedzsment és a versenyképesség kapcsolata, Versenyképesség Kutató Központ, Budapest, 2011.
Hollós, J. – Hollós, I. (1931): A racionalizálás. Budapest.
Hóna, Gy. – Witzmann, Gy.: (1936): Racionalizálás — Rationalisierung, Fővárosi Könyvtár
Imai, M. (1986): Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill.
Jenei, I. – Renczes, N. – Losonci, D. (2012): Mit hozott nekünk a lean menedzsment?, Minőség és megbízhatóság, 2012/1, pp 25-35
Józsa L. – Füstös J. – Tuczai A.-né -Kovács Z. [1991]: A szervezetelmélet klasszikusai Kézirat, Veszprémi Egyetem, Veszprém.
Karlsson és Åhlstöm (1996): Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations & Production Management,Vol. 16, No. 2, pp. 24-41
Kovács Z. (1999): Fejlett gyártási és logisztikai programok magyar vállalatoknál, „Felzárkózás és értékrend változás a vállalati és intézményi gyakorlatban” Nemzetközi Konferencia, Miskolci Egyetem, Miskolc-Lillafüred, 1999. május 12-14.
Kovács Z. (2001): Termelésmenedzsment, Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém
Kovács Z. (2004): A korszerű termelési rendszerek sajátosságai A hatékonyabb gyárak titka. Harvard Business manager, 2004. (6. évf.) 4. sz. 62-69. old.
Kovács, Z. – Uden, L.(2010): Overlappings of Co-Creation Supportive Factors in Service Sector Supply Chains, Co-creation Conference, Veszprém,17-18 September 2010, in Clarke, A. (ed) (2011) Exploring Co-creation London, Pearson pp 85-89.
Kovács Z.: Tanulságok a magyar lean történetéből, Kihívások és Tanulságok a Menedzsment Területén Nemzetközi Tudományos Konferencia a Debreceni Egyetem Műszaki Kar Műszaki Menedzsment és Vállalkozási Tanszéke alapításának 40. évfordulója tiszteletére 2012. október 11-12., (ISBN 978-963-473-593-9), Pen drive kiadvány
Magyary, Z. (1930): A magyar közigazgatás racionalizálása – a m. kir. miniszterelnök úr elé terjesztett javaslat. Kir. Magy. Egyetemi Nyomda, Budapest.
Maynard, H. B. (1977): Gazdasági mérnöki kézikönyv, Műszaki könyvkiadó, Budapest
Méhely, K. (1913): A munkabérfizetési rendszerek és a Taylor féle üzemvezetés. Budapest Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press.
Susánszky J. (1984): A racionalizálás módszertana, Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Spear, Steven – Bowen, Kent H. (2004): A Toyota-termelőrendszerek DNS-ének megfejtése. Harvard Business manager, 2004. (6. évf.) 4. sz. 44-54. old.
Takeuchi, H. – Emi Osono, E. – Norihiko Shimizu, N. (2008): The Contradictions That Drive Toyota’s Successoffsite. Harvard Business Review 86, no. 6 (June 2008), pp. 96-104.
Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, D. (1990): The Machine that Changed the World. Rawson Associates, New York
Womack, J. P., Jones, D. T. (2009): Lean szemlélet – A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja. HVG Kiadói Zrt. , 2009

– BS 7850-1 1992 Total Quality Management. Guide to Management

– BS 7850-2:1994 Total Quality Management. Guidelines for Quality Improvement.

– ISO 9004:2009 Continuous Improvement

– Waste In Industry. By the Committee on Elimination of Waste in Industry of the Federated American Engineering Societies, Federated American Engineering Societies Washington, D. C., McGraw-Hill Book Company, Inc.

– Az ITIL módszertan áttekintése Tartalom – itSMF, 2003.,

www.itsmf.hu/documents/itil1attekintes_v3.1.pdf, letöltve 2012.09.25.

Minden vélemény számít!