jabil

Újratervezés után mindent behálózó lean kultúra
Látogatás a Jabil tiszaújvárosi gyárában
2016. szeptember 27.

lmk

Újratervezés után mindent behálózó lean kultúra
Látogatás a Jabil tiszaújvárosi gyárában

2016. szeptember 27.

LMK_jabil12016. szeptember végén újabb izgalmas állomásához érkezett a Lean Menedzser Kerekasztal programsorozat. Ezúttal a Jabil Circuit Magyarország Kft. tiszaújvárosi gyárának munkatársai mutatták be, hogyan támogatja a lean szemlélet egy folyamatosan változó szervezet működését és a szervezet dolgozóinak fejlődését.

A napot Aczél Krisztián gyárigazgató nyitotta meg, néhány szóban bemutatta a cégcsoportot és a gyárat. A Jabil a világ számos országában jelen van, az egészségügytől az autóiparig számos iparág fontos beszállítója. A tiszaújvárosi gyár 2000 óta működik, számos nemzetközi márka beszállítója, több ezer dolgozójával a térség egyik fontos munkáltatója. A Jabil által globálisan alkalmazott, lean érettséget felmérő rendszer alapján a tiszaújvárosi gyár kiérdemelte a „Best Lean Plant” díjat, évente több, mint 200 kaizen eseményt hajtanak végre.

Mit tanultunk a gyárigazgató bemutatójából?

  • A vállalat a gyorsan változó, kiszámíthatatlan üzleti környezetet nem nehézségként, hanem működési környezetként értelmezi, amiben nekik sikeresnek kell lenni
  • A felső vezetés az alkalmazkodóképesség fejlesztésére vállalati stratégiaként alkalmazza a lean szemléletet
  • Ebben kiemelt szerepet játszik a stratégia lebontása és ennek nyomon követése az úgynevezett „Plant Blue Wall” falon (vizuális menedzsment)
  • A vállalat aktív programot folytat a legjobb gyakorlatok megosztására és az együtt tanulásra

A Jabil lean programját Bartha Beáta Lean Manager és Sipos László Senior Lean Coach mutatták be. Hamar egyértelművé vált, hogy a lean szemlélet a vállalati kultúra szerves része, nemcsak papíron, hanem a gyakorlatban is. A vállalatnak például nem csak a vevőknek nyújtott teljesítmény számít, hanem az is, hogyan vonják be a kollégákat. Célkitűzésük, hogy a vállalatnál mindenki tudatos problémamegoldóvá váljon.

A lean csapat elsődleges feladata a munkatársak támogatása, fejlesztése. A lean tudás és gyakorlat nem egy szűk kör privilégiuma, hanem elvárás és lehetőség a gyár összes dolgozójának. A lean szemlélet átadása több szinten zajlik, az operátoroktól kezdve a vállalatvezetőig mindenki a saját szintjének megfelelő programban vesz részt. Minden szintnek azonban van egy közös pontja: mindenkinek végig kell vinnie legalább egy fejlesztési projektet és bevezetni a fejlesztő intézkedéseket.

A Jabil dolgozók továbbá aktívan részt vesznek az ötlet menedzsment programban, évente pedig több ezer ötlet, javaslat érkezik a dolgozóktól, melynek nagy részét meg is valósítják. A legjobb fejlesztések a Jabil globális szintjén kerülnek bemutatásra, a tiszaújvárosi fejlesztések rendre az élbolyban szerepelnek.
Jól mutatja a lean szemlélet helyét a vállalati kultúrában az is, hogy a dolgozók a munkaköpenyen két kitűzőt viselnek: a részlegük nevét és a lean minősítésüket.

Mit tanultunk a Jabil lean szemléletéről?

  • A lean átalakulásból mindenki kiveszi a részét a tudatos problémamegoldó folyamatokon keresztül, a részvétel az ellenintézkedések megvalósításában pedig elengedhetetlen.
  • A problémamegoldó képesség tudatos fejlesztésén és a legjobb gyakorlatok megosztásán keresztül a vállalat kiváló inspirációt ad a dolgozóknak, mindnyájan hozzájárulnak a vállalat sikeréhez
  • Az eszközöket helyzetfüggő módon alkalmazzák, minden szintű problémához kiválasztják a hozzá illő legjobb megközelítést vagy gyakorlatot

 

Mit láttunk a gembán a lean stratégia megvalósításából?

LMK_jabil5Egy gyors munkavédelmi oktatást követően elérkezett a gemba-séta ideje. A lean csapat tagjai kalauzoltak körbe bennünket a gyár számunkra legérdekesebb pontjain. A gyártócellákban az ott kihelyezett A3 jelentéseken, értékfolyamat-térképeken (VSM) és kaizen táblákon keresztül betekintést nyertünk a fejlesztési projektek eredményeibe.

A gyár számos pontján megtalálhatók a területek igényeire szabott vizuális táblák mérőszámokkal, akciólistákkal és a csapatok főbb adataival. Hasonlóan ezekhez, a vezetőség számára is fehértáblák adnak instrukciókat például a gemba-séták ütemezéséről és a stratégiai célok lebontásáról, alakulásáról.

A javaslatok begyűjtése és a dolgozók bevonása több ezres gyári létszámnál nem egyszerű feladat. Hogyan éri el mégis a Jabil, hogy ennyi ötlet összegyűlik és megvalósul? A Jabil jó gyakorlata, hogy lean szigetek segítik a munkatársakat abban, hogy minden szükséges információt elérjenek a lean programmal és gyakorlattal kapcsolatban. Ott jártunkkor is többen használták a kihelyezett számítógépeket, keresték a megfejtéseket az aktuális lean kvízhez.

Mit tanultunk a gemba-séta során?

  • A vállalat olyan képességeket is kifejlesztett a problémamegoldások során, ami újabb szintre emelte a vállalat működését (pl. programozás, automatizálás)
  • A felső vezetők nem csak gemba-sétákat tartanak, hanem aktívan közreműködnek a vállalati kaizen stratégiában, saját folyamatfejlesztéseket hajtanak végre
  • A vizuális menedzsment része a mindennapoknak. Aktívan használják mind a napi működésben, mind pedig a fejlesztések során a teljesítmény monitorozására és a fejlesztési párbeszédek vezetésére
  • A fejlesztésekbe valóban mindenkit bevonnak, az nem csak a mérnökök és a vezetők feladata

Délután összegeztük a gembán tapasztaltakat, kiemeltük a jól működő elemeket és tettünk néhány megállapítást a fejlesztendő területekkel kapcsolatban. Természeten ezek csak első benyomások, ám bízunk benne, hogy sok hasznos muníciót adtunk a lean csapatnak.

LMK_jabil2Ezt követően Molnár Szabolcs megosztotta velünk az idei LGN Board Meeting fontosabb történéseit, témáit. Mint megtudtuk a találkozó fő fókusza a LEI Lean Transzformációs Keretrendszerrel kapcsolatos nemzetközi tapasztalatok feldolgozása, a tanulságok levonása volt. Ennek eredményeként a keretrendszer öt dimenziójához szorosan kapcsolódó, hárompólusú szempontrendszer kidolgozása kezdődött el, melynek kísérleti fázisban lévő verzióját egyébként mi is kipróbálhattuk a gemba-séta során, majd ez alapján adtunk visszajelzést a házigazdáknak.

Zárásként megvitattuk a lean közösség elvárásait, gondolatait a Lean Menedzser Kerekasztallal kapcsolatban. Örömmel tapasztaltunk, hogy az általános igény a „Még többet, még többet…” volt. Biztos vagyok benne, hogy a beszélgetés nyomán új kezdeményezések születnek, melyeknek az egyesület tagjai már nem csak résztvevői, hanem kezdeményezői, szervezői is lesznek.

LMK_jabil3A Jabilnál látottak és hallottak számos gondolatot elindítottak bennünk, bízom benne, hogy minél többen be tudunk építeni a Jabil gyakorlataiból egy-egy szeletet a saját lean világunkba.

Írta: Balogh György, Continuous Improvement Manager

Avis Budget Goup BSC Kft.