SAP-Logo

SAP Hungary Kft.
Hogyan alakítható ki a lean kultúra?
2013. február 18.

lmk

Lean menedzserek kihívásai – hogyan alakítható ki a lean kultúra?
2013. február 18.

Bevezetés

A 2012 decemberében megkezdett Lean Menedzser Kerekasztal szakmai közösség építésének folytatásaként, február 18-án az SAP Hungary Kft. látta vendégül a lean menedzsereket, hogy betekintést adjon egy IT szolgáltató vállalat lean tevékenységébe.

Az SAP lean gyakorlatának megismerése után, a program második felében az előző, a Continental veszprémi gyárában megszervezett találkozó témáiból válogatva tűzték napirendre a szakemberek azt a témát, ami leginkább foglalkoztatja őket a mindennapokban. Ezen túlmenően az Egyesület keretein belüli szakmai közösség formájának, kereteinek kidolgozása került be a programpontok közé.

Ez alkalommal 19 résztvevő várta az előadást arról, hogyan alkalmazza egy IT szolgáltató sikeresen a lean elveket a szoftverfejlesztésben. A téma nagyon érdekesnek ígérkezett, hiszen a lean és IT kapcsolata még kevésbé kimunkált téma a lean szakmai körökben, továbbá az IT, mint támogató funkció a lean törekvések terén legalább annyi fejfájást okoz a lean közösségnek, mint amennyi problémát megold.

Lean az SAP Hungary Kft-nél

lean_tablaA napot Keresztes János, az SAP lean menedzsere, a nap házigazdája nyitotta meg, majd egy gyors, kölcsönös bemutatkozás következett. A vállalat lean programja nem lehet teljes, ha nem látható körülötte a vállalati célokból és kultúrából fakadó környezet. Ezért a cég történetét, misszióját és az elért sikereit Dudits Ádám ügyvezető igazgató mutatta be. Globális ERP megoldást kínáló vállalatként fontos a változó vevői igények (mint amilyet a mobilitás is teremt) meghallgatása és globális kiszolgálása ugyanazon a teljesítményszinten – a világ bármelyik pontján. Ebben a globális struktúrában a budapesti lokáció jelentős szerepet játszik a 14 központi fejlesztési helyszín között. Az SAP az üzleti célok mellett nagyon nagy hangsúlyt helyez a dolgozók elégedettségére és a jövő generációjának képzésére, nevelésére. Sikereiket ezen a terülten mi sem jelzi jobban, mint az a számos díj, melyet, mint legjobb munkahely és munkáltató nyertek el a saját üzleti szegmensükben.

Ezt követően megtudhattuk, hogyan járul hozzá mindehhez a lean program, mert nyilvánvalóvá vált, hogy azt, mint stratégiai elemet használják az összes céljuk – igen, beleértve a dolgozói megelégedettséget is – elérésére. Az SAP 9 fő elemből álló lean programját Keresztes János mutatta be.

A lean program alapvető céljaként a rugalmasságot, a hatékonyságot, a dolgozói elégedettséget láttuk megjelenni. Ebből a rugalmasságra a rövidülő átfutási idő iránti igény, az új technológiák megjelenése (mobil alkalmazások és cloud technológia) helyezi a hangsúlyt, mivel ez mind rövidebb termék életciklusokat is jelent. Az IT fejlesztő élete sem fenékig tejfel – az ügyfelek elképesztő gyorsasággal változtatják az igényeiket. Emellett, ha a folyamatokkal kapcsolatosan is vannak nehézségek, az jelentősen megnehezíti az igények teljes és időbeni kielégítését. Azonban a lean törekvések jelentősen javítottak ezen a helyzeten, a vállalat jövedelmezősége és a dolgozók megelégedettsége egyszerre növekedett!

A lean közösség megtudhatta, hogy a lean IT egy új terület, az elsők között jegyzett irodalom 2003-ban jelent meg. Azt is megtudhattuk, hogy tanulni érdemes és kell az egyéb üzleti területek lean kezdeményezéseiből – például termelés –, azonban nem spórolható meg a lean elvek testre szabása, nincs egyszerűbb, rövidebb út a jó gyakorlatok egyszerű lemásolásával.

Az SAP lean „házában” az alapot a lean leadership adja, ezen nyugvó egyik fő pillér a dolgozók tisztelete, a másik pedig a kaizen, illetve a veszteségek csökkentése a just-in-time (JIT) koncepcióval, aminek eredményeképpen az érték maximalizálása és a gyorsaság jelenik meg, mint eredmény.

A 9 elemből álló lean program felépítésében olyan elemek kaptak helyet, mint szabvány folyamatok, ütemenkénti szállítás, dolgozói döntéshozatal, folyamatos priorizálás és a folyamatos fejlesztés. János kiemelte, hogy a folyamatos fejlesztés nélkül nem lehet fenntartás.

Az elveket összefoglalva az SAP azt vallja, hogy fel kell osztani a szervezetet (kis csapatok), fel kell osztani a feladatokat (kis feladat részen dolgozzanak csak), fel kell osztani a fejlesztési időt (fejlesztési ciklusok), optimalizálni kell az ütemtervet és folyamatosan rátekinteni az elért eredményekre és nehézségekre. Ez lesz a folyamatos fejlesztés alapja.

A program bevezetésével elért eredményeik a rövidebb átfutási idő, rugalmasság és kiszámíthatóság, javul a termékkel való azonosulás és közelebb kerül az ügyfél. Ami meglepő volt, hogy a lean elvek alkalmazása jelentős mértékben javította a vállalat innovációs képességét, amivel olyan termék tulajdonságokat fejlesztettek ki, ami jelentősen növelte az ügyfelek elégedettségét. Ezt nagyon jó volt hallani, hiszen ritka, hogy a lean olyan fogalmakkal kapcsolódjon össze, mint a termék innováció, nem ezt az oldalát ismeri elsősorban a szakmai közösség.

Nagy örömmel hallhattuk, hogy az előző héten a vállalat vevői tettek látogatást és a vállalattal együtt dolgoztak az elvárások megértésén és annak megvalósíthatóságán. Ez példa lehet más cégek számára, hiszen nincsen hitelesebb forrás arra, hogy mi a vevő számára az érték, mint maga a vevő.

A lean bevezetés természetesen hatással volt a szervezetre is. Azonban ahelyett, hogy létszámcsökkentés lett volna az eredménye, a lean új szerepeket teremtett. A lean program leképezéséről a mindennapokban és ezekről az új szerepekről Barta Mihálytól hallottunk részletesen.

lean_tabla_2A fejlesztési portfoliót – amit a product csapat kezel – lebontják és allokálják a 10 főből álló SCRUM csapatokhoz, ugyanis magához a fejlesztéshez a SCRUM módszertant, mint iteratív fejlesztési modellt alkalmazzák. Mindent csapatban a fejlesztők mellett van egy product owner (aki birtokolja a vevői elvárásokat, azok prioritásait és képviseli ezeket a fejlesztési ciklus során), illetve egy SCRUM Master, aki nem vesz részt a fejlesztésben, viszont az a feladata, hogy segítse mentorként a csapatokat a hatékony probléma megoldásban és a teljesítmény maximalizálásában.

A magas szintű tervekből a csapatok lebontják a főbb fejlesztési igényeket, melyeket lefordítanak fejlesztési egységekre (ez az elérendő cél, fejlesztési ciklusonként – ezt hetekben mérik). A csapatok minden fejlesztési ciklusra vonatkozóan tervet készítenek, amit napi rendszerességgel a 15 perces megbeszéléseken felülvizsgálnak és ellenőrzik az előrehaladást, illetve megoldják a felmerülő problémákat. A prioritások és az erőforrások összehangolásával a fejlesztési ciklus végére maximalizálják az elérhető eredményt. Az előrehaladás jól vizualizált és mindig az aktuális állapotot mutatja.

Összefoglalva, nagyon jó volt látni, ahogyan a vállalat a lean szemlélet alapvető elemeit az üzleti igénynek megfelelően magára szabta. Olyan elemek ismerhetők fel egyértelműen, mint az értékfolyamat menedzser és szerepe, az érték a vevő számára, a PDCA ciklus, a közvetlen vezető, mint mentor, a célok lebontásának módszere, a dolgozók elkötelezése és felhatalmazása, napi standard munka és napi menedzsment, vizuális irányítás, problémamegoldó szervezet, egydarabos és folyamatos áramlásra való törekvés, párhuzamos tervezés és termékfejlesztés, csak hogy a jelentősebb elemeket említsük.

Az előadás végén a kérdések számából egyértelműen kiderült, hogy a lean és IT elgondolkodtatja a lean szakembereket, válaszokat keresve a bennük felmerülő kérdésekre.

Gemba-séta

Egy lean szakembernek a legizgalmasabb mindig ellátogatni a gembára és megnézni, hogyan folyik az értékteremtés. Mivel az IT fejlesztések virtuális környezetben zajlanak, nehéz meglátni magát az értékteremtést. Három fejlesztési csapatot látogattunk meg, valamint megnéztünk egy – gyors, célzott, három kérdésre koncentráló – napi SCRUM megbeszélést (15 perc).

lean_grafikonA séta alatt betekintést nyerhettünk abba, hogyan tervezik és követik nyomon a JIRA rendszerben az előrehaladást a tervekhez képest, és milyen problémákat látnak, amiket meg kell oldani. A csapat folyamatosan figyeli, hol tartanak fejlesztésekkel, és hol kell beavatkozni az akadályok elhárítása érdekében. Látogatást tettünk egy SCRUM Masternél, aki elmondta, hogyan követi nyomon a hibák alakulását és azok kijavítását a fejlesztési ciklus során – mindezt papíron, kézzel rajzolva, napi gyakorisággal. A vizuális irányításra ezzel együtt több példát is láttunk. Látszik, hogy az értelmét és a csapatnak megfelelő legjobb megoldást keresi a vállalat, nem pedig az eszközt célként megjelölve használja.

Visszajelzéseikben a lean menedzserek az elkötelezettséget, a természetességet és a csapatok professzionalizmusát, fegyelmezettségét emelték ki, ami kapcsolódva a struktúrához nagyon jó eredményeket biztosított. Emellett számos olyan visszajelzést is kapott az SAP (mert ugye tökéletesen lean állapot nincs), amiket ha figyelembe vesznek és beépítenek a programjukba, még magasabb szintre emelhetik az általuk gyakorolt lean szemléletet. A végén a lean közösség más szemmel tekintett az IT és lean kapcsolatára és azokra a törekvésekre, melyek kiemelkedővé tehetnek egy IT szolgáltatót vagy egy belső IT osztályt. Emellett fontos kiemelni, hogy egy ilyen visszajelzés legalább annyira építő azoknak, akik adják, mint azoknak, akik kapják.

Lean menedzserek kihívásai – hogyan alakítható ki a lean kultúra?

Az előző LMK szakmai beszélgetései során feltártuk azokat a témákat, melyek a lean szakmai közösség elé kihívást állítanak. A legfontosabb 2 téma ezek közül avállalati kultúra (gondolkodásmód, probléma megoldó szervezet) és a lean benchmark (fejlődés mérése, összehasonlítás, jó gyakorlatok, hatás elemzés, üzleti terv). A délután szekció bevezető témája a lean kultúra és annak megteremtése volt.

A 19 szakember, 3 kis csapatban vágott neki a probléma feldolgozásának és közel egy órai munka során a következő eredményre jutottak.

A lean kultúra értelmezésében a csapatok egybehangzóan úgy írták le azt a vállalatot, ami lean kultúrával rendelkezik, hogy a vállalat minden szintjén belső motivációjuktól vezérelve, tudatosan és önként hajtják végre a fejlesztési akciókat, keresik a gyökér okokat és a fejlesztési lehetőségeket a saját és a vállalat sikerességének biztosítására és a vevői igények maradéktalan kielégítésére. Az önfenntartás mellett szóba került az innováció is, melyben a lean szerepe kérdéses. Hogyan lehet ebbe az irányba elmozdítani a szervezetet?

lean_gyulesAz is megállapításra került, hogy az elkötelezettség egy aktív, tettekkel leírhatóviselkedési forma. Hogyan lehet akkor a vállalat minden szintjén elérni, hogy a munkatársak önként kezdjenek el a lean elvek mentén gondolkodni, és cselekedni? (mert minden szervezeti szintnek megvan a saját szerepe egy lean szervezetben)

Egységes álláspontot képzett szakmai közösség a kultúra megváltoztatásának módját illetően: nem lehet rá közvetlenül hatni. Ez az a pont, amikor egyértelművé vált, hogy nincs olyan módszer, modell, recept, amit alkalmazva a lean menedzser hozzá tudja segíteni a vállalatot ahhoz, hogy gyorsan elérjen alapvető kulturális változásokat.

Ezen a ponton szóba került a „klasszikus” változásmenedzsment, a lean menedzser és a vezetők, mint változásmenedzser szerepe. Azonban az is előkerült, mint gondolkodási pont hogy a Toyota miért nem alkalmazza aktívan a változásmenedzsment eszköztárat (amiből, mint modellből számos létezik a köztudatban). Mindenesetre a cél az, hogy egy lean átalakulásra törekvő vállalatnak elsősorban meg kell értenie és megfelelő módon kell alkalmaznia a változás menedzsmentet az átalakítás alatt, hogy elérje a kívánt célt és fenntartható legyen a változás.

A hatékony változáshoz ugyanis mindig szükséges a jelen helyzet és az elérendő cél meghatározása és a jelenből a jövőbe vezető úton két síkon kell végbemenjen a változás , a fizikai világban – ez a technikai szint – és mentális világban – ez a dolgozói gondolkodás szintje. A változás csak akkor sikeres és fenntartható, ha e két dolog kiegyensúlyozottan és egyszerre történik. Csak technikai módon nem lehet fenntartható változást elérni, csak ha a rendszerből teljesen kizárjuk az embereket és az emberek sem tudják fenntartani a változást, ha nem kerül mögé struktúra és folyamat. A jó változás az, ami szokássá válik egy szervezetben.

Ismételten hivatkozva a LEI lean transzformációs modelljére, a közösség röviden kitért annak alkalmazhatóságára a kultúra megváltoztatását illetően. A modell szerint a helyzetfüggő megközelítést alkalmazva kell a vállalatnak megoldania azokat a problémákat, melyek akadályozzák az érték folyamatos áramlását a vevőhöz. Mindezt úgy, hogy szem előtt tartja a lean alapelveket és a PDCA tudományos módszerét, miközben elvégzik a folyamatok fejlesztését (technikai) ÉS ezzel egy időben a munkatársak probléma megoldó képességének fejlesztését (szociális). Azért pedig, hogy a két dolog egy időben menjen végbe nem más felel, mint a vezető. Ne feledjük, a Toyota üzenete, hogy a vezető nem utasításokat kell, hogy osztogasson, hanem tanítson. Példának okáért az A3 folyamat és szemlélet tökéletesen kielégíti a fenti feltételeket.

A témával kapcsolatosan Dr. Jenei István a következő forrásokat ajánlotta a lean menedzsereknek:

A szekció zárásaként visszatekintettünk a feldolgozott témára és a lean menedzserek megállapíthatták, hogy fontos megtalálni a kulcsfontosságú embereket, akiken keresztül el lehet juttatni a lean szellemiségét a nagytöbbséghez és fel lehet építeni a kritikus tömeget. A probléma feloldására zárásképpen különböző megközelítések merültek fel úgy, mint a képzési munkatársak és a HR bevonása, minta cella felépítése és tesztelése, vállalat jelenlegi helyzetének megértése, az A3, mint eszköz és szemlélet alkalmazása. Kíváncsian várjuk a kísérletek eredményeit.

A lean kultúra olyan téma, melynek értelmezésével, leírásával sokat kell foglalkozni, mert ezen a fórumon csak elkezdődött annak tárgyalása és nincs a témában egyetemes igazság. Ne feledjük, hogy a lean transzformáció előtt a vállalat rendelkezik egy menedzsment rendszerrel és annak a megváltoztatásához (ha valóban ez a szándéka) időre van szükség, melyben meg lehet találni a változásmenedzsment megfelelő helyét és szerepét a fejlődés előre haladásával. Mindez csak azon múlik, milyen célt tűz ki a vállalat és milyen szerepet szán ebben a leannek.

Együttműködés az egyesület tagjai között

lean_gyules_2A nap utolsó témája a tagok közötti együttműködés volt, hiszen az egyesület erősíteni szeretné a „tanulás – oktatás – megosztás” (”learning – educating – sharing”) szemléletet a lean tudás építésére. A közösség ebben a témában a vállalatlátogatást jelölte meg, mint egyik fő lehetőséget. Ezekre jó példaként szolgál a Legrand munkatársak látogatása a Delphi vállalatnál és az Avis Budget Group BSC szolgáltató központjának látogatása a Raiffeisen Bankban.

A közösség összeállította a listát, hogy milyen témában szeretne célzott látogatásokat tenni és működés közben megtekinteni a lean elveket, megoldásokat. Ez egyben egy párbeszéd alapja is lesz, hogy kitől, mit tudunk tanulni, milyen tapasztalatokat tudunk majd megosztani. Csak felvillantva néhány pontot ide került be a lean képzési rendszer, a motivációs rendszer, az A3 menedzsment, a lean coaching, lean eszközök alkalmazása esettanulmány, 5S program, termelés kiegyensúlyozás, lean kompetencia menedzsment, kanban, ötletprogram, hogy csak néhányat megemlítsünk. Ez az adatbázis hamarosan elkészül és a tagvállalatok lean menedzsereinek hozzájárulásával egy nagyszerű térképet rajzolhatunk a tapasztalatok és az együttműködés elmélyítéséhez.

Összefoglalás

A Lean Menedzser Kerekasztal két olyan téma köré épült, ami megmozgatta a közösséget és jó gondolatokat és lehetőségeket hozott felszínre. A záró gondolatok között megjelent a lean és IT bizonyított sikere, valamint hogy „mindenkinek hasonló a problémája, és együtt érdemes rajta gondolkodni”. A lean menedzser szerepe a változásban, illetve a változás tudatos megközelítése olyan témák, amik tettekre ösztönözték a lean menedzsereket és ezekről a gondolatokról és kipróbált „kísérletekről” reméljük, hogy a következő kerekasztal beszélgetéseken fogunk szót ejteni. Fontos az érték, amely ebben az esetben a tapasztalat áramlása, aminek egyik eszköze a lean.org.hu weboldalunkon rendelkezésre álló kommentelés lehetősége. Ezúton bátorítunk minden tagot, hogy az alábbiakban ossza meg a gondolatait a témákat illetően.

Írta: Bereczki Csaba folyamatfejlesztési igazgató

Avis Budget Group BSC Kft.