continental_thumb

Continental Automotive Hungary
“Lean funkció” és lean menedzser a szervezetben
2012. december 4.

Hírek, lmk

A „lean funkció” és a lean menedzser helye, szerepe, működése a szervezetben
2012. december 4.

 2012. december 4-én gyűltek össze a LEI Magyarországi Egyesületének tagvállalatainak lean szakemberei a Continental veszprémi gyárában. Az eseményt az Egyesület az idei évben másodszor rendezte meg, első alkalommal a tavaszi konferencián találkoztak a résztvevők, John Shook vezetésével. Akkor a lean menedzserek szerepéről, a hazai helyzetről és a kihívásokról beszélgetett a szakmai közösség, a második rendezvény pedig a megkezdett párbeszéd gondolatait és a LEI globális céljait is integrálva határozta meg a szakmai nap menetrendjét. A LEI törekvése a „Learning – Educating – Sharing” (Tanulás – Oktatás – Megosztás) hármas egységére épül, ezen keresztül kívánja a szervezet a lean gondolkodást elterjeszteni a világban, hogy a ”lean ne csak egy feladat, hanem egy szokás legyen” és magasabb célokhoz járulhasson hozzá.

lean_menedzser_kerekasztal_2A kerekasztal megbeszélésen 20 lean szakember ült asztal köré és osztotta meg egymással tapasztalatait, gondolatait. A megjelentek a magyarországi gazdasági élet többé-kevésbé reprezentatív keresztmetszetét adták, jelen volt több ezer fős multinacionális vállalat képviselője, közepes méretű vállalat lean menedzsere és lean mellett elkötelezett kisvállalkozás szakembere is. A jelenlévő szegmensek jó bepillantást nyújtottak gyártóvállalatok, bank, informatikában vezető vállalatok és szolgáltató központok lean törekvéseibe, életébe.

A Continental és a Continental Business System (CBS)

lean_menedzser_kerekasztal_1A délelőtti program – mivel a részt vevők zöme most találkozott egymással először – bemutatkozással kezdődött. Ezt követően a „megosztás” első részét, a Continental rövid cégbemutatóját Kai-Uwe Walther, ügyvezető igazgató úrtól hallották a résztvevők. A következő előadást fokozódó kíváncsisággal vártuk, hogy mit láthatunk a lean program bemutatásában egy olyan cégnél, ahol a selejtarány 1.69 az egymillió legyártott darabból és a cég 2012-ben elnyerte a Toyota beszállítói díját.

A Continental Business System (CBS) felépítését, működését és elért eredményeitHeinbach Balázs, az OSIS ASAT szegmens vezetője mutatta be. A CBS felépítése valóban teljes rendszert képez, egyesíti magában az alulról építkezést és a stratégia lebontását, lefedve így a cég összes működési szintjét. A siker egyik kulcsa a vezetőség szerepe, hogy nem egy „csináljátok meg nekünk” programot építi, hanem szemlélet szinten alapozza meg programot. A program kiegyensúlyozott, a pont Kaizen fejlesztések, a horizontális, értékfolyamat menedzsment és a stratégia lebontása egyszerre jelenik meg, jelezve, hogy nem a rövid távú sikerek érdeklik a céget, hanem a fenntartható, folyamatos fejlődés.

Az elvek, értékek melyeket a vállalat a lean terén magáénak vall egy nagy teljesítményű vállalat mindennapi viselkedési formáit írja le, ahol a lean nem csak egy tevékenység, hanem szokás. A vezetőség szerepének hangsúlyozása mellett a Continental fő törekvése az egyszerűsítés, amit mi sem jellemezne jobban, mint egy egyoldalas „bevezetési terv”, amit a vezetőség alakított ki és osztott meg a vállalat dolgozóival. Balázs bemutatta a keretprogramot, mely „vizuális” módon jeleníti meg a terveket és azt, hol tartanak ezek megvalósításában.

A rendszer fejlesztésének elengedhetetlen része a rendszeres vezetőségi gyárbejárás és a fejlesztést támogató ötleteket gyűjtő rendszer is. A Continental programjának fontos eleme az önértékelés és a visszatekintés (PDCA), hogy mit értek el és hol vannak még fejlesztési lehetőségeik. Az egyik ilyen terület a „kaputól-kapuig” értékfolyamat tökéletesítése és az adminisztratív területek bevonása.
A tudatossági program is szisztematikusan épített. A dolgozók a közkedvelt LEGO szimuláción keresztül ismerik meg és gyakorolhatják a lean elveket, sőt gyártósorok elrendezésének megtervezése is valósult már meg ilyen módon.

Összegezve megállapíthatjuk, a vállalat határozottan a lean transzformációba kezdett, programjukat ennek megfelelően tudatosan alakítják, hogy elérhessék a kitűzött céljukat, a működés alapjainak átalakítását. Erre azért is szükségük van, mert mint megtudtuk, nem csak a piaci, de a vállalaton belüli verseny is nagyon erős a különböző projektek elnyeréséért.

Gemba-séta

A résztvevők a bemutatkozást követően egy lean menedzser legizgalmasabb feladatát gyakorolhatták – a gemba-sétát, megfigyelést. A gyáron belül az OSIS ASAT területet látogathattuk meg. A két területen két eltérő fejlettségi szinten lévő lean megvalósítást láthattunk, ugyanis az egyik egy stabil, a másik egy felfutó terület volt. A kiemelendő elemek közé tartozik az 5S program és a fejlett vizuális menedzsment. Az üzem átláthatósága érdekében a klasszikus, „nem lehet 150 cm-nél magasabb polc, tároló” elvet alkalmazzák.

Fontos elem a mindennapi működésükben a CQC tábla és annak használata, ahol minden minőségi problémát rögzítenek és beszélnek meg napi szinten. Hallhattunk a dolgozói ötletprogramról és annak megvalósításáról is. Egy kiváló példa az a módszer is, ahogyan folyamatos kísérletezés útján, modellezéssel (kartonpapírból – 3P) fejlesztették ki az egyik gyártó cella elrendezését és annak anyagáramlását. Ezáltal egy nagyon rugalmas – rövid termékváltási idővel rendelkező, a változó vevői igényeket könnyen kezelő – gyártóhelyet alakítottak ki. A padlójelölés markáns példája annak, hogyan alkalmazza a CBS programban meghatározott egyszerűsítést a cég. A „Burda szabásminta” káosza helyett – melyet a padlójelölők adhatnak – csak a tárolók, raklapok sarkait jelölik meg, ezzel is segítve az átláthatóságot és a gyors átalakítás lehetőségét, ha az üzemi elrendezést meg kell változtatni.

A sétát követően a kerekasztal résztvevőire nagy feladat várt: megosztani a látottakat a házigazdával és egymással úgy, hogy a „látottakat” emeljék ki és ne a saját eszköztárukból javasoljanak megoldásokat azzal, hogy elmondják „mit nem láttak”.

Miközben a 20 lean menedzser megosztotta egymással és a házigazdával nézőpontjait, mindenki tanulhatott még jobban „látni”. A nem gyártási területen dolgozó szakemberek számára külön hasznos volt ez a tapasztalat, mind az új ismeretek, látottak, mind pedig a hasznosíthatóság szempontjából. A Continental pedig 20 külső megfigyelőtől, szakembertől kapott visszajelzést, melyet be tud építeni a jövőbeni fejlesztéseibe, programjának további tökéletesítésébe.

A „lean funkció” és a lean menedzser helye, szerepe, működése a szervezetben

Ebéd után a kerekasztal beszélgetés célja a szakmai közösségen belüli további tapasztalat és tudás megosztás, egymás tevékenységének és a hazai lean gyakorlatok jobb megismerése volt.

A kérdések, amiket feltettünk:

  1. Mi a vállalatodnál a lean célja?
  2. Hogyan épül fel a lean funkció, milyen szintű a pozíció és hányan dolgoznak ezen a területen?
  3. Mi indítja a leanhez kapcsolódó fejlesztéseket?
  4. Mi a szerepe a lean osztálynak, lean menedzsernek? Változik-e ez a szerep, és ha igen, akkor hogyan?
  5. Mi a lean legnagyobb sikere és mi a legnagyobb kihívás?

A felmérés semmiképpen sem tekinthető reprezentatívnak és nem is megtervezett kísérlet volt, de mégis egy kis betekintést ad, hogyan kezelik a képviselt vállalatok a lean szemléletet, menedzsment rendszert.

1. Mi a vállalatodnál a lean célja?

A résztvevők 9 főbb célt jelöltek meg, amelyek között vannak átfedések is, attól függően, ki hogyan építi fel a vállalati stratégiáját.

diagram_1

Nem meglepő módon – sajnos még mindig – a költséghatékonyság, mint egyik elsődleges cél jelenik meg. Ezt követi a kultúraváltás, kultúrateremtés, ami talán az egyik kategória, ami vegytisztán jellemzi ebben az esetben egy vállalat törekvését a lean menedzsment terén. A többi kategória esetében az egyértelműség már nem feltétlenül látszik, hiszen a vállalati stratégia elemét képezheti a minőség javítása, a versenyképesség támogatása, növekedés vagy átfutási idő csökkentése is. Ami egy cégnél jelenik meg határozottan célként, az a dolgozói elégedettség.

Összességében elmondható, hogy minden vállalat esetében törekvés a hosszú távú sikeresség (pl. stratégia, versenyképesség, kultúraváltás) és a rövid távú hasznok (költséghatékonyság) egyensúlyban tartása, ezek helyes arányának megtalálása.

Ami ennél sokkal érdekesebb, amit nem látunk a gyors felmérésből: hol van az ÜGYFÉL. Abban megegyeztek a résztvevők, hogy a vállalat sikeressége hosszú távon az ügyfeleknek nyújtott értékteremtésen keresztül valósul meg, amit a fenti törekvések támogatnak. A kérdés tehát nyitott maradt, amire egy másik fórumon kell választ találni.

Gondolatébresztő: Hogyan jelenik meg maga az ügyfél is a vállalat lean stratégiájában nem közvetett módon?

2. Hogyan épül fel a lean funkció, milyen szintű a pozíció és hányan dolgoznak ezen a területen?

A 16 vállalat esetében a lean funkciót nem minden esetben képviseli külön szervezeti egység, 5 cégnél a lean valamilyen más funkcióval együtt van jelen, mint integrált stratégiai elem, illetve 3 esetben a lean nincs képviselve közvetlenül az első számú vezetői csapatban. Ez azonban nem a szervezet nagyságától függ, inkább a szervezeti felépítés az, ami meghatározza. Mindemellett elmondható, hogy mindegyik vállalat esetében a vezetői támogatás markánsan megjelenik a programok életében.

diagram_2A főállású lean funkcióban dolgozó erőforrás aránya a cég létszámához képest (%) nagy tartományon belül szóródik. Ennek egyik oka, hogy a lean fejlettségétől és a struktúrájából fakadóan nem határozható meg egyértelműen, mennyi erőforrást használ fel a szervezet a rendszer fenntartására és fejlesztésére (számos esetben már a munkatársak napi feladata a lean elvek alkalmazása, gyakorlása).
Gondolatébresztő: Mennyibe kerül egy vállalatnak a lean és mennyi értéket, hozzájárulást jelent a cég mérhető pénzügyi sikereiben? Ha egy cég még nem kötelezte el magát, akkor mi az az üzleti terv, ami alátámaszthatja a döntését?

3. Mi indítja a leanhez kapcsolódó fejlesztéseket?

A lean fejlesztéseket előremozdító 3 leggyakrabban megjelölt kategória a stratégiai célok, a kijelölt mutatószámok elérése és a dolgozói javaslatok lettek. Ezek jól tükrözik ismét egyszerre a stratégia lebontását és az alulról építkezést. Ami az érdekességet adja, hogy csak 4 vállalat mondta, hogy vannak fejlesztések, melyek az értékfolyamat térképből / menedzsmentből származnak.

diagram_3

Gondolatébresztő: Vállalatok, amelyek kifejezetten stratégiainak tekintik a lean menedzsmentet, a rendszer szemlélet ilyen fontos elemét, miért nem nevezik meg egyértelműen, mint a változások mozgatóját? A horizontális folyamat megjelenik közvetett módon a célok lebontásában?

4. Mi a szerepe a lean osztálynak, lean menedzsernek? Változik-e ez a szerep, és ha igen, akkor hogyan?

A lean osztály szerepének a 4 alábbi kategóriát jelölték meg a lean menedzserek a vállalataikon belül:

  • Fejlesztések támogatása (Kaizen, Projekt)
  • Oktatás és coaching
  • Ötlet program bevezetés és működtetés
  • Stratégiai tervezés

Becslések alapján a lean szakemberek idejük kb. 40%-át a fejlesztések, Kaizenek és projektek támogatásával töltik, ezt követi az oktatás és coaching, valamint a stratégiai tervezés. A legkisebb hangsúlyt az ötletprogram bevezetése és működtetése tölti ki.

diagram_4

Amennyiben a lean szakértő és lean szakmai vezetői szerepet szétválasztjuk (ez nagyobb méretű vagy magasabb lean fejlettségi szinttel rendelkező vállalatokra alkalmazható leginkább), úgy a vezetői szerepben jelentős eltolódás látszik a fejlesztések támogatásáról a stratégiai tervezés felé, miközben az oktatással, coachinggal eltöltött idő szinte változatlanul 23% körül érték marad. Az ötletrendszer működtetése mindkét esetben a legalacsonyabb. Megjegyzendő, hogy az elemzés adatai becslésen alapulnak, kizárólag nagyságrendeket és orientációkat mutatnak.

Arra a kérdésre, hogy változik-e a lean szakértő, vezető szerepe a lean menedzsment bevezetésének különböző fázisaiban, érettségében, egyértelmű és egybehangzó választ kaptunk: megfigyelhető az elmozdulás az operatív támogatói funkcióból az oktató, coaching irányába, valamint a stratégiai tervezés irányába. Ezzel igazolható a LEI transzformációs modelljének alapvetése, miszerint a vállalatok szervezeti képességének növekedésével a szerepek és a gondolkodási szintek helyzetfüggő módon megváltoznak. Ez többnyire egy természetes és jó működő folyamat a vállalatoknál, de elő lehet segíteni, hogy sokkal tudatosabban menjen végbe. A kérdés pusztán az: hogyan?

Gondolatébresztő: A vezetők kiket oktatnak és coach-olnak, illetve a projektek támogatásában milyen szerepet vállalnak?

5. Mi a lean legnagyobb sikere és mi a legnagyobb kihívás?

Ezt a kérdést azért tettük fel, hogy lássuk, kitől mit lehet megtanulni, hová fordulhat a szakmai közösség, ha szeretne egy jó gyakorlatot látni, vagy megkérdezni más hogyan csinálta. A kihívások pedig azért érdekesek, hogy ugyanolyan kérdésekre keresik-e a választ a hazai lean szakemberek és hogyan tudjuk ezt közösen megválaszolni.

Legnagyobb sikerek:

  • Dolgozói bevonás, elkötelezettség beérett
  • Végre nem a lean a cél, hanem a javítás
  • Irodában is elfogadták az 5S-t és az e-learning kitöltési arány is magas – 86%
  • Ötletprogram
  • Lean elvek alapján telepített új gyártócsarnok
  • Nem a leanért, hanem a leannel dolgozunk
  • A menedzsment 20-25%-a napi szinten alkalmazza a lean szemléletet
  • Dedikált szervezet, csoport létezik, a gyári elrendezés tervezésnél már megjelenik a folyamatos áramlás, mint elv és cél
  • Teljes csarnokátrendezés zökkenőmentesen, helyfelszabadítással, raktáráthelyezéssel, kanban bevezetéssel, a dolgozók megelégedettségére
  • Vannak olyan területek, ahol a stratégiát a lean szemlélet mentén valósítják meg
  • Általánosan elfogadott a lean a dolgozók által (pl. 5S)
  • A vállalat mutatószámai egyértelműen javultak a leannel
  • 75% csökkenés a rendszer validáció folyamatában (átfutási idő)
  • Dolgozói bevonás, ötletrendszer
  • Működő autonóm munkacsoportok
  • A lean gondolkodás alapját adó PDCA modell a felső vezetéstől indul el

Többnyire olyan sikereket soroltak a résztvevők, melyek részben, vagy egyáltalán nem voltak a lean útra lépés meghatározott céljai. A sikerek terén több esetben is jelentkezett, hogy a dolgozói elégedettség annak ellenére javult, hogy ez nem volt a program kifejezett célja. Másik fontos momentum – ezzel pedig a fejlettség egy másik szintje is azonosítható – amikor a vezetők a lean értékek mentén gondolkodnak és viselkednek, nem pedig csak finanszírozzák és elvárják a lean által szállított üzleti eredményeket. Emellett bekövetkezett számos esetben az is, és sikerként értékelték a lean szakemberek, amikor a szervezeti képesség elérte a megfelelő szintet és nem az eszközök alkalmazásába kell energiát fektetni, hanem azok problémaközpontú, mindennapi alkalmazásába, amelyekkel a célok könnyebben elérhetőek.”Nem a leanért, hanem a leannel”.

Gondolatébresztő: Lehet, hogy hatékonyabb lenne a lean szemlélet alkalmazása, ha nem maga a “lean bevezetése” lenne a cél? Továbbá a fenti sikerek (kezdetben problémák) lennének a kijelölt célok, és az üzleti eredmény pedig ezek következménye, nem pedig fordítva?

A sikerek mellett azonban a kihívások legalább annyira fontosak voltak, hiszen a ma kihívása a holnap sikere is egyben. „Az probléma, ha nincs probléma!”.

Legnagyobb kihívások:

  • A felülről jövő igények elfogadtatása a dolgozói réteggel
  • A középvezetői szerep megváltozása a lean bevezetés során
  • Gondolkodásmód megváltoztatása
  • A vállalati érdekek és az egyéni érdekek tartós összehangolása
  • Ötletprogram fenntartása és sikeressé tétele
  • A lean gondolkodás fenntartása
  • A menedzsment 75%-ának beállítása „a sorba”
  • A megvalósítás lassú
  • A területi vezetők gondolkodását megváltoztatni
  • Az értékfolyamat kapacitások kiegyensúlyozása
  • Lean képzési rendszer kialakítása
  • Lean fejlettség mérése / benchmark és hatáselemzés
  • Lean az adminisztratív / irodai területeken
  • Lendület és a fejlődés folytonosságának fenntartása
  • A szervezet az elmúlt évben a kétszeresére nőtt, új menedzsment módszerek, megközelítések kellenek
  • Az érdekképviselet különböző szinteken.

A fenti felsorolásból jól látszik, hogy a lean menedzserek hasonló kihívásokkal szembesülnek, azoknak pusztán a megjelenési formája változik cégről cégre:

  • Lean vállalatok különböző vezetői szintjeinek szerepe – mik ezek az új vezetői modellek?
  • A lean gondolkodás a cég működésének alapja – hogyan lesz „szokás” a lean gyakorlat?
  • Lean fejlettségi szint mérése és új célok kijelölése – hol tartok én / hol tart a vállalatom?
  • Fenntarthatóság – Hogyan lehet önfenntartóvá tenni egy lean szervezetet?

Ezek azok a kérdések, melyek a megjelent cégek lean szakembereit foglalkoztatják. Azonban ezek azok a kérdések is, melyek a világ lean szakembereit, különösen pedig a LEI szakembereit is nap, mint nap gondolkodásra késztetik. Az Egyesület tagjainak közös törekvése, hogy ezekre a kérdésekre együtt keressen válaszokat és vesse próbára, mi működik és mi nem.

 

A Lean Enterprise Institute lean transzformációs modellje

A kihívásokat feltáró közös munka egyben a következő szekció bemenetét is képezte, ehhez nagyon jól kapcsolódott a LEI lean transzformációs modellje.

Az együttműködés lehetőségeinek keresése mellett ezt a modellt osztotta meg az Egyesület a résztvevőkkel, mint a gondolkodást segítő modellt. A modell leírja, hogyan követheti a vállalat a dinamikusan változó világban azt az utat, amelyen végighaladva megvalósítja a teljes körű lean transzformációt és biztosítja, hogy a lean gondolkodás a vállalat DNS-ének részévé válik. Ez a tapasztalati tanulásról, a képességek folyamatos fejlesztéséről, a lean vezetői szerepről szól az üzleti problémák megoldásán keresztül. A modell már azt mondja, hogy a problémát ne csak megoldjuk az eszközök alkalmazásával, hanem egyben ezt az utat használjuk arra, hogy tudatosan tanuljunk. Így egy tanulószervezet jön létre, aminek alapvető célja nem csak az üzleti eredmények szállítása, hanem a tanulás maga, ez pedig hatalmas lehetőséget jelent az egyéneknek és a vállalatnak egyaránt.

lei_transzformacios_modell

Az együttműködés lehetőségei a LEI Magyarországi Egyesületének tagjai között

A nap záró témája a kihívásokon és a lean transzformációs modellen keresztül a lean menedzserek együttműködésének lehetőségeiről szólt, hogyan lehet egyszerre sikeresebbnek lenni a tanuláson – megosztáson keresztül és egyben a lean szakmaiságot is építeni Magyarországon.

A lehetőségek között szóba került a közös Kaizen megrendezése és egy probléma megoldása, valamint részvétel egymás Kaizen eseményein. A tudásmegosztás másik lehetséges formája, melyet meg fogunk vizsgálni, a tréninganyagokhoz és szimulációkhoz kapcsolódik – esetleges keresztképzések tartásával szélesebb ismeretet adni a másik szegmensben dolgozó kollégáknak. Szintén lehetőségként merült fel a célzott vállalatlátogatás / benchmark út, melyre már volt precedens is. Vannak témák, amik azonban fehér asztal és egy pohár bor mellé illenek – felkerült a listára egy LMK borest is :)

A találkozók gyakoriságát a résztvevők 2 hónapban határozták meg, így évente 6 alkalommal találkozhatunk, oszthatjuk meg tapasztalatainkat és tanulhatunk egymástól vagy együtt.

A rendezvényt mindenki sikeresnek ítélte meg, a beszélgetések őszintén nyíltan és konstruktívan zajlottak – feltéve olyan kérdéseket, témákat is, melyek csak előbbre vihetik a lean szakmai életét Magyarországon és a világban, hiszen ne felejtsük, hogy az Egyesület a Lean Globak Network tagja, így tudást ad át és kap is egyszerre.

Külön köszönet illeti meg a Continental vállalatot a professzionális vendéglátásért, és hogy megosztotta velünk az eredményeit, amire igencsak büszke lehet!

Találkozunk február 18-án, az SAP Hungary Kft.-nél!

 

“Tanulni annyi, mit felismerni, amit régóta tudsz. Cselekedni: bizonyosságot tenni arról, hogy tudod. Tanítani: emlékeztetni másokat, hogy tudják ők is, ugyanolyan jól. Valamennyien tanulók, cselekvők, tanítók vagytok.” (Richard Bach)

 

Írta: Bereczki Csaba folyamatfejlesztési igazgató
Avis Budget Group BSC Kft.