Shook

John Shook
Nemzetközi Lean Konferencia
2012. április 26.

lmk

Lean Menedzser Kerekasztal – John Shook
2012. április 26.

A LEI Magyarországi Egyesülete a Learning to See (Tanulj meg látni) és Managing to Learn (Vezesd a tanulást) című könyvek magyar nyelvű kiadásának alkalmából Lean Programsorozatot szervezett John Shookkal a fenti könyvek szerzőjével, a LEI elnök, vezérigazgatójával.
A négy napos programsorozat harmadik napján 14 hazai lean szakember (külső és belső vállalati tanácsadó, menedzser) találkozhatott és gondolkodhatott együtt Johnnal egy 3 órás kerekasztal beszélgetés keretein belül.

Íme a találkozó néhány résztvevőjének összefoglalója, visszatekintése:

lmk_1„Igen meghatározó élmény volt számomra a Lean Menedzser Kerekasztal a lean gondolkodó kollégákkal és John Shook úrral. A témák, kérdések és az egész workshop dinamikája nagyon inspiráló volt. Érezhető volt, hogy a résztvevők alapvetően egy nyelvet beszélnek és nagyon hasonló kihívásokkal néznek szembe függetlenül az iparágtól, amelyben tevékenykednek.

A feldolgozott témák kapcsán megerősítést nyert bennem, hogy egy szervezet tanulóképességének kifejlesztése és folyamatos fejlesztése alappillére a lean szervezetté válásnak, így saját szervezetünk számára az év folyamán ennek megteremtésén kell a fő fókusznak lennie. A legkompetensebb forrásból megerősítést kapni egyes feltevéseinkkel kapcsolatban nagy lendületet adott ahhoz, hogy még intenzívebb erőbedobással dolgozzunk vállalatunk lean szervezetté alakításán, és hogy könnyebb szívvel nézzünk szembe a rövidtávú, néha demoralizáló nehézségekkel, tudatosan elfogadva azokat az út természetes velejáróiként.
Köszönet a rendezőknek a remek szervezésért és a lehetőségért.”

Demeter Dénes lean menedzser és MIR vezető
Lufthansa Systems Hungária Kft.

lmk_shook „Az én elvárásom a Lean Menedzser Kerekasztal beszélgetéssel szemben az volt, hogy halljak tapasztalatokat és kapjak megoldási ötleteket saját problémámra: Hogyan lehet egy dinamikusan bővülő cég, formálódó kultúrájába tartósan elültetni a folyamatos fejlesztés mentalitását. Konkrét választ ugyan nem kaptam, de talán nem is várható el egy 3 órás kerekasztal beszélgetéstől. Sokkal inkább érdekes volt látni, hogy az ország különböző részein dolgozó lean vezetők, bármely iparágból is jönnek hasonló problémákkal küzdenek. Ilyenek például a lean valódi elfogadottságának hiánya a vezetők körében, a lean csapatok félreértelmezett felelősségi köre, a folyamatok fejlesztésének „prioritása”. Ami sikeressé és értéket teremtővé tette a beszélgetést, hogy John Shook vezetésével sikerült megfogalmaznunk a közös problémát, és hogy mit szeretnénk elérni, azaz megtettük az első lépéseket a probléma megoldásának irányába.
Remélem, folytatjuk a közös munkát és elérjük a kitűzött célunkat: „a lean szokássá váljon, ne csak egy feladat legyen.”

Dobszai Zoltán folyamatfejlesztési osztályvezető
VOCH Vodafone Operációs Központ Magyarország Zrt.

lmk_shook_2“A Lean Menedzser Kerekasztalon való részvétel nem csak azért volt hasznos, mert John Shook vezetése által elkezdhettük kibontani a hazai lean bevezetés/fenntartás problémáit, hanem mert példát láthattunk arra, hogy egy jó Kaizen, vagy A3 vezetőnek milyen lendülettel és nyitottsággal kell a csapatot irányítania. Ez az a coaching amire mindenkinek szüksége van, nem csak üzleti környezetben. A téma – a magyarországi lean helyzetelemzése – pedig lehetőséget adott arra, hogy különböző üzleti szférából érkező, különböző lean érettségű szervezetek problémáit láthassuk, esetleg a magunkéra ismerjünk. John kimért stílusa, és profizmusa megfelelő keretet adott ehhez, kiegészítve mindezt saját életútjának példáival. A témát illetően végére kirajzolódott egy olyan A3-as is, melyet érdemes lesz tovább vinni a következő Lean Menedzser Kerekasztalra, illetve addig is ismételni magunkban John Shook egyik legfőbb üzenetét: “Make lean a habit rather than a task!”

Németh Krisztián lean group manager
National Instruments Hungary Kft.

lmk_shook_3„Pontosan mi a szerepe a lean menedzsereknek, a lean bevezetéséért felelős, ma már szinte minden gyártó – és egyre több szolgáltató – nagyvállalatnál megtalálható szervezeti egységek vezetőinek? Valóban kizárólag ők és az osztályukon dolgozó lean szakértők a felelősek a szervezetek sikeres lean transzformációjáért?
Ezek voltak a főbb kérdései, a John Shook vezetésével április 26-án délelőtt megvalósított Lean Menedzser Kerekasztalnak. A résztvevők (belső és külső vállalati tanácsadók, lean szakemberek) egy izgalmas és tanulságos beszélgetésen vehettek részt a szakma egyik legismertebb és legtapasztaltabb képviselőjével.

lmk_shook_with_groupA jelenlévők visszajelzéseiből kiderült: a lean bevezetését támogató osztályok létrehozásával a menedzsment gyakran úgy érzi: „letudta” az ezzel járó feladatokat, hozzárendelte a felelősséget egy új szervezeti egységhez, akinek kizárólagos felelőssége lesz hozni az eredményeket. Felmerült a kérdés: helyes-e egyáltalán az a célkitűzés, hogy a belső szervezeti falak lebontásáért küzdő lean kultúra elterjesztését egy szervezeti részleghez rendeljük hozzá? A beszélgetés során nyilvánvalóvá vált: Magyarországon ritka kivételnek számítanak azok a vállalatok, ahol a lean személet a vállalat kultúrájának, mindennapjainak részévé tudott válni. A legtöbb cég a tréningek és az azokat követő pilot projektek – azaz a szigetszerű és átmeneti alkalmazás – szintjéig jutott csak el. Komoly kihívást jelent az eredmények fenntartása, a felsővezetők valódi bevonásának elérése. Ezeknél a vállalatoknál a leant nem szemléletként, hanem feladatként kezelik. Ez az oka annak, hogy a lean menedzserek idejük nagy részében (~60%) projektek megvalósításával foglalkoznak, 20%-ban nyílik lehetőségük a közép- és felsővezetők belső tanácsadóként történő támogatására és csak a fennmaradó 20%-ot tudják a lean kultúra népszerűsítésére fordítani.

A rendezvény komoly tanulságokkal szolgált a jelenlévő lean vezetők számára: a felső- és középvezetői szint bevonása, és a lean menedzserek tanácsadói, coach szerepének erősítése nélkül a lean szemlélet a vállalatnál nem terjedhet el, és a célként kitűzött tudatos lean működés sem alakulhat ki.
A kötetlen hangvételű találkozót, a magas hozzáadott értéket képviselő szakmai tartalom mellett, John saját történetei tették még színesebbé.”

Szalay Csaba lean szakértő


A program során átbeszélt alapvető kérdések:

  • Mit kell tudni általában a lean transzformációról?
  • Mi változik meg, milyen kérdések, milyen problémák merülhetnek fel a lean átalakulás során?
  • Melyek azok a körülmények, amelyek nélkül ne vállaljuk a lean átalakítás vezetését?
  • Melyek azok a körülmények, amelyek mellett már elkezdhetjük?
  • Melyek a minden helyzetre érvényes megoldások, és melyek függenek az egyes szervezetek körülményeitől?
  • Mi kell ahhoz, hogy a szervezetek már a problémák felmerülésekor hatékonyan megoldják azokat?
  • Hogyan értékelje egy szervezet az alulról érkező kezdeményezéseket?
  • Hogyan lesz képes egy szervezet stabilizálni a mindennapos operatív tevékenységeit?
  • Milyen módon kaphatunk visszajelzést teljesítményünkről egy adott pillanatban? („tartani az ütemet”)
  • Hogyan lehet hatékonyan menedzselni az érték horizontális áramlását?